Несколько лет я изучал случаи потери клиентов, пытаясь найти что-то общее для их объяснения. Причины найти трудно. Нет предела воображению торговых представителей в попытках объяснить и рационализировать потерю. Я прекрасно делал это сам. Тем не менее, есть одна общая черта, которая проявляется весьма часто - потеря контактов с руководством клиента.

Вот правдивая история, которая должна растрогать ваше сердце. После потери крупного заказчика один из руководителей корпорации решил позвонить руководителю фирмы-клиента, принимающему решения. Никто в этой компании никогда не встречался и не звонил этому человеку за все время работы с этой фирмой. Руководитель сказал ему: "Мы хотели бы понять, почему вы выбрали их продукт в свете уникальных преимуществ нашего" - и перечислил их. На что тот ответил: "Я хотел бы, чтобы кто-то сказал мне об этом 30 дней назад".

Еще 30 процентов в резерве

Если вы похожи на меня, вы знаете, что могли бы делать больше (и лучше), если бы просто имели побольше времени.

Да, только одна вещь, которая отпущена нам в одном количестве - это время. Но самое большое отличие между нами в том, как мы используем его. Рассмотрим, для примера, тот факт, что 30 процентов времени потенциальный покупатель не покупает продукты и услуги ни у кого. Если мы сможем определить эти 30 процентов на ранней стадии, мы также сможем пройти мимо и потратить эти 30 процентов времени на остальные 30 процентов клиентов, которые собираются покупать. Вы можете получить этот ответ, обратившись наверх. Человек на верхнем уровне может и прямо скажет вам, серьезны ли его намерения или вы зря тратите свое время. Значительно чаще люди на нижних ступенях либо не знают этого, либо не захотят сказать.

Реальности корпоративной жизни

Давайте рассмотрим эффект обращения или не обращения наверх, заглянув в списки текущих дел руководителя, пользователя и сотрудника.

В сценарии 1 (рис. 1.11) предположим, что вы не общались с руководством.

Очевидно, что мы не составляем список текущих дел руководителя. Допустим, что мы разговаривали с пользователем. Мы привлекли ее внимание и интерес, и попали в ее текущий список, но не с высоким приоритетом, а скорее ближе к концу. Затем она обращается к своим сотрудникам и предлагает им рассмотреть ваши деловые предложения. Поскольку сотрудники работают на пользователя, и поскольку большинство людей делает то, что им приказывает босс, ваши предложения попадают в начало их списка текущих дел. Это хорошо, но очень плохо что сотрудники не принимают решений.

Теперь рассмотрим сценарий 2 (рис. 1.12).

Мы разговаривали с руководителем. Мы привлекли его интерес и внимание, и также попали в текущий список дел, вероятно не в самое начало, но главное что мы там. Руководитель обращается к пользователям и предлагает им рассмотреть ваши деловые предложения. И снова, потому что большинство людей делает то, что им приказывает босс, ваши предложения попадают в начало их списка текущих дел. Пользователи предлагают сделать тоже самое сотрудникам, и мы опять попадаем в начало списка.

Руководитель Пользователь Сотрудник

Список текущих дел

ВЫ

Рис. 1.11. Если мы не обращаемся наверх.

Руководитель Пользователь Сотрудник

Список текущих дел

ВЫ

Рис. 1.12. Если мы обращаемся наверх.

Какой сценарий вы предпочитаете, 1 или 2? В каком случае более вероятно достижение успеха?

Возникает два дополнительных вопроса. Когда я вместо пользователя обращаюсь к руководителю, что происходит с денежной суммой, которой он может распоряжаться? Она увеличится на 20 процентов или скорее в 20 раз?

И что происходит со временем до принятия решения, когда я обращаюсь наверх? Оно может измениться с четырех месяцев до четырех дней и даже до четырех часов. Это именуется больше дела, меньше усилий, меньше времени.

Итоги

Ключевые причины, по которым стоит обращаться наверх, суммируются на рис. 1.13. Имеется и еще одна причина. Она связана с "проблемой левого полушария", которую мы вскоре рассмотрим.

Если обращаться наверх Если не обращаться Преимущества Проще продавать Быстрее

продавать Меньше работы Вы

сами значите больше Меньше

конкуренция Можно назначить

более высокую цену Сопутствующие Возможность одурачить самого Труднее продавать Медленнее риски себя ? Вряд ли, если вы продавать Больше работы Вы

прочтете Главу 7 значите меньше Сильнее

конкуренция Меньше цена

Рис. 1.13. Почему стоит обращаться наверх?

Последний пример

Если вы дошли до этого места, вы готовы к последнему примеру. Заполните пробелы на рис. 1.14. Если вы наберете меньше 100 баллов, вам следует записаться на сеанс фронтальной лоботомии и передать эту книгу соседу или соседке.

1. В большинстве компаний самый приятный человек это ______

2. Несмотря на популярный миф, часто самый доступный человек в фирме - ___________________________

3. Человек, чья повестка дня скорее всего хорошо известна, это _______________________.

4. Будущее бизнеса находится в руках____________________

5. Окончательное решение принимает ______________

6. Человек, который лучше всего знает, что ему нужно для дела, это ______________________

7. Единственный верный способ убедиться, совпадает ли ваша стратегия со стратегией клиента, это спросить у _______

Рис. 1.14. Чтобы пройти тест, надо ответить на 100 процентов вопросов.

Как выявить принимающего решения?

(Кто главные игроки)

Исследование Уэсли Джонсона из университета штата Огайо и Томаса Бонома из школы бизнеса в Гарварде выявило, что, как правило, при покупке продуктов решения принимают в среднем семь человек. Для большинства случаев приобретения услуг решения принимают в среднем пять человек. Если вы являетесь будущим продавцом или поставщиком услуг, вам лучше бы знать, кто занимает нужную должность, и кто может сказать Да. Если вы не знаете, куда идете, вы никогда не попадете туда. И если вы не знаете, кто покупает, вы вряд ли выполните свою задачу.

Мы должны знать ответы на следующие вопросы:

? Сколько людей принимает решения?

? Кто они?

? Кто влияет на принятие решения?

? Кто "привратник"?

? Кто главное влиятельное лицо?

К счастью для нас, многие из самых умных людей в бизнесе в разное время посвятили этим вопросам множество усилий.

? Фредерик Уэбстер из школы Amos Tuck в Дартмуте, и Йорам Винд из университета Пенсильвании разработали "Центральную Концепцию Закупок" в своей книге "Organizational Buing Behavior".

? Томас Бонома и Бенсон Шапиро (оба из Гарварда) в своей книге "Segmenting the Industrial Market", описывают различные роли участников процесса в различных ситуациях покупок. Они также обсуждают важность наличия внутреннего защитника или адвоката (тренер).

? Роберт Миллер и Стефен Хайман в своей книге "Strategic Selling" упростили классификацию ролей.

Мы возьмем некоторые идеи из каждой книги и представим новую составную картину центра закупок. Мы также сделаем еще шаг вперед и создадим концепцию главного влиятельного лица.

Имеется четыре типа принимающих решения лиц, которые коллективно принимают решения в центре закупок.

Принимающий экономические решения

Характеристики лица принимающего экономические решения суммируются на рис. 2.1.

Для конкретной ситуации продажи имеется один - и только один человек, принимающий экономические решения. Он или она имеет прямой доступ к деньгам и является единственным лицом, кто имеет право выделить деньги на оплату вашего продукта или услуги. Принимающий экономические решения также имеет право вето. Независимо от пожеланий и требований остальных участников, принимающий экономические решения может наложить вето на весь проект.

Идентификация принимающего экономические решения не так проста, как вам может показаться. Например, как вы думаете, в какую сторону ошибается большинство людей, предсказывая его положение в организационной схеме? Ответом будет - слишком низко. Большинство людей занижает его положение на один уровень иерархии (а часто на два уровня и более).

Мы можем получить некоторое представление о принимающем экономические решения, задав вопрос: "На каком уровне принимаются подобные решения в моей компании?"

Лучшим способом идентификации будет задать вопрос любому в компании, с которой вы имеете дело: "Каков процесс принятия решения?" Внимательно прислушайтесь к их описанию процесса, поскольку они рассказывают вам, как добиться успеха. И особое внимание обратите на последний шаг, поскольку он определит вам принимающего экономические решения. Вы можете подтвердить это, обратившись к предполагаемому лицу и задав ему следующие вопросы:

1. "Вы будете вырабатывать рекомендации или окончательно принимать решение?"

2. "Кто может наложить вето на весь проект?"

Как можно предположить, ответы на эти вопросы покажут вам, является ли он либо она принимающим экономические решения лицом.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ... 32

На этой странице вы можете бесплатно читать книгу Продажи снизу вверх - Дэвид Пиплз бесплатно.

Похожие на Продажи снизу вверх - Дэвид Пиплз книги

Коактивный коучинг - Генри Кимси-Хаус - Деловая литература / Менеджмент и кадры / Маркетинг, PR, реклама
Бизнес со скоростью мысли - Гейтс Билл - Деловая литература
Европейские системы оплаты труда - Елена Жулина - Деловая литература

Оставить комментарий