1.1.1. Каких результатов я хочу добиться?
Этот вопрос заставляет нас действовать, многое проясняет и ставит конкретную цель. Он также позволяет контролировать ситуацию и извлекать из нее выгоду. Так вы сможете избежать зависимости от решений других людей, исключительно реактивной позиции и аналитического бессилия. Приведем два примера.
Пример первыйПроект шел очень плохо, команда рисковала нарушить сроки и превысить бюджет. Организовали собрание участников проекта, которое быстро превратилось во взаимные обвинения: он сказал, она сказала, я был против и т. д. Атмосфера накалялась. И тут лидер команды прекратил споры, сказав: «Ну ладно, у нас остались две недели. Вопрос такой: что мы можем сделать за две недели для получения удовлетворительных результатов?» И вместо дебатов сразу началась позитивная дискуссия о том, что могла бы предпринять команда. Лидер переключил внимание команды с проблем и анализа на результаты и действия.
Пример второйАналитик проделала прекрасную работу, собрав гору данных. Однако ее презентация получилась неудобоваримой. Все факты были настолько хороши, что ни от какого из них не хотелось отказываться. Поэтому менеджер попросил ее сосредоточиться на том, чего она хотела добиться этой презентацией. Желаемый результат был очень простым: получить одобрение нового проекта. И она легко сосредоточилась на простой сюжетной линии, которая могла убедить того, кто принимал решение. Дальнейшее обсуждение уже исходило не из того, что можно исключить из презентации, а из тех минимальных данных, которые требовались для достижения поставленной цели.
Примерно 90 % материала презентации перешли в приложение, которое так никто и не прочитал. Аналитик поняла, что презентации и отчеты считаются незавершенными, если ничего больше нельзя сказать или написать: их можно считать завершенными, если невозможно сказать или написать меньше, чем есть. Краткость дается намного сложнее, чем многословие. Презентации и отчеты – как бриллианты: они много выигрывают от хорошей огранки.
1.1.2. Каких результатов ожидает другой человек?
Большинство менеджеров так или иначе обслуживают клиентов. Ими могут оказаться их начальник, коллега или внешний партнер. Следовательно, менеджеры действуют в интересах другого человека. Понять, чего хочет клиент, – простейший способ определения ожидаемого результата. Ясность в этом вопросе позволяет менеджерам:
• сосредоточиться на текущей задаче – посторонние дела быстро исчезают;
• прогнозировать проблемы и вопросы;
• добиваться результатов, необходимых клиенту.
Вернемся к двум примерам, которые мы привели. В каждом случае люди смогли понять, что им нужно делать, когда уяснили для себя, что нужно другому человеку:
• проектная команда сосредоточилась на результатах, которых ожидал клиент;
• аналитик сосредоточилась на формулировании простого сообщения для человека, принимающего решение по результатам ее презентации.
1.1.3. Каковы минимальные действия, необходимые для достижения результатов?
Многие люди любят все усложнять. Одни из них не видят леса за деревьями, тогда как другие не видят и деревьев за ветками, сучками и листьями. Эффективные менеджеры умеют все упрощать. Учитывая растущий гнет сроков, знакомый всем менеджерам, это важнейшее качество. Для определения минимальных действий, необходимых для достижения цели, нужно задать еще несколько вопросов. Каких результатов надо достичь (опять)?
• Есть ли короткий путь: могу ли я привлечь других людей к поиску решения; кто из руководства может помочь мне быстро получить одобрение?
• Применимо ли в данном случае правило 80/20: могу ли я достичь 80 % результата, приложив лишь 20 % усилий, сосредоточившись на нескольких важных клиентах или критическом анализе, который действительно поможет решить вопрос, или занявшись проблемой бессмысленной траты средств?
• Каковы основные взаимосвязи? Как правило, существует логическая последовательность событий: счет выставляется после отправки продукции клиенту, которая осуществляется после ее производства, которое осуществляется после заключения договора. Установление этого логического порядка помогает разбить даже самую устрашающую проблему на небольшие задачи, с которыми можно справиться.
1.1.4. Каковы последствия этих действий?
Этот вопрос касается прогнозирования рисков, проблем, непредвиденных последствий и сложных вопросов. Если сможете прогнозировать проблемы, то сумеете избежать их.
Теоретически кратчайшее расстояние между двумя точками – прямая линия, за исключением неевклидовой геометрии: трехмерная геометрия намного сложнее трехмерного менеджмента. На практике часто кратчайший путь пролегает не по прямой. Когда плывешь против ветра, кратчайший путь между двумя точками – зигзаг. Если плыть прямо против ветра, это ни к чему не приведет. Это начинает понимать большинство менеджеров, попытавшись плыть против политического ветра организации.
Простейший способ определения последствий большинства действий менеджеров – понять, кто основные участники проекта (заинтересованные стороны или лица, от которых зависит успех предприятия) и как они отреагируют: у каждого участника есть свое мнение, свои критерии и потребности. Финансовый отдел беспокоится о доступности и окупаемости затрат; маркетинговый – анализирует реакцию конкурентов; отдел продаж думает о цене и позиционировании; HR заботится о последствиях для персонала. Выяснив, кто в чем заинтересован, вы сможете сразу проложить зигзаг так, чтобы удовлетворить потребности всех сторон.
1.2. Добиться результатов: работа и понимание
Менеджеры должны добиваться результатов. Результаты не всегда связаны с прибылью: не все ответственны за прибыли и убытки. Менеджеры могут нести ответственность за результаты проекта, качество продукции, расходы, дизайн и проектирование, разработку и доставку, найм и тренинг персонала. Существует бесконечное множество результатов, за которые ответственны менеджеры. В конце концов, главная задача менеджера – добиться этих результатов. Хорошо это или плохо, но многие организации не слишком интересуются тем, как достигаются результаты, если эти действия не носят аморальный или незаконный характер. При этом если менеджер не смог достичь результатов, значит он не справился со своей задачей. Нужны результаты, а не оправдания.
Существуют пять способов достижения приемлемых результатов:
1) работать больше;
2) работать умнее;
3) определить основной план;
4) играть с цифрами;
5) управлять людьми, чтобы достичь результатов.
1.2.1. Работать больше
Это горькая правда в век гармонии между работой и личной жизнью, которая сводится в основном к желанию работать меньше. Мы постоянно привязаны к разнообразным электронным «полипам», которые держат нас так же крепко, как кандалы заключенного: вырваться невозможно. Однако работать больше – это не долговечное решение. Поскольку работа менеджера в основном не поддается точному учету, начальство не знает, сколько усилий прилагает каждый менеджер. Если вы добиваетесь успеха, предполагается, что вам по силам сделать еще больше. Так что в награду за выполнение огромной работы вы получаете еще больше заданий. Вам уменьшают объем работы только в том случае, если вы больше не справляетесь или жалуетесь достаточно убедительно.
1.2.2. Работать умнее
Это желаемый итог стремления к результатам: мы ищем способ выполнения задачи лучше-быстрее-дешевле. Лучше-быстрее-дешевле – основа капитализма. Когда менеджер добивается этого, в идеале он получает повышение. Но чаще всего последствия бывают такими же, что и при выполнении больших объемов работы: увеличение нагрузки вместо сокращения рабочего времени.
1.2.3. Определить основной план
Попасть в легкую мишень намного проще, чем в сложную. Многие менеджеры понимают, что лучше целый месяц вести сложнейшие переговоры и отвоевать себе простую задачу, чем 11 месяцев трудиться не покладая рук, чтобы выполнить сложную задачу. Даже генеральные директора делают это: посмотрите, сколь часто новый менеджер находит «черные дыры» в финансах организации, которые требуют списания и согласования с корпоративными целями (подробнее об этом см. в разделе 1.11.3).
1.2.4. Играть с цифрами
В большинстве организаций существует ежегодный ритуал под названием «закрытие года». Опытные менеджеры понимают, что им, несмотря на их отличную работу в течение года, скорее всего, придется сделать еще больше в последние два месяца, чтобы компенсировать кое-какие недостачи. В такие моменты менеджеры и проявляют свое искусство. Если они хорошо работали весь год, то сумели «отложить» часть бюджета на черный день, который неизбежно наступает в конце года. В противном случае они могут сократить расходы и воспользоваться любыми «дымовыми завесами» и «зеркалами», которые придут на помощь (подробнее об этом см. в разделе 1.9). Возможно, это цинично, но без этого менеджерам в реальном мире не выжить.
