Я особо подчеркнул, что испытываю чувство гордости за свой вклад в изменения в сфере коммуникации и введение новых подходов к деловым презентациям в GE.
Уэлч подошел ко мне в тот прощальный вечер и сказал:
– Вы сделаете хорошие деньги, с вашим-то мандатом.
Я спросил:
– Какой еще мандат? Вы, что ли?
– Вот именно.
Мы полностью изменили коммуникационный процесс на корпоративном уровне; правда, чуть меньшим оказался наш успех в преобразовании культуры обмена информацией на местах – в десятках крупных предприятий GE, разбросанных по всему земному шару.
Мы доказали, что изменение коммуникационного процесса возможно. И вы сможете осуществить это в своей организации, если вы в этом заинтересованы.
Когда я пришел в GE, презентации на важнейших заседаниях компании были в числе самых безупречных (и самых дорогостоящих) в корпоративной Америке. Но они, если честно, в основном никуда не годились и зачастую были откровенно скучны. После легендарного выстрела из ружья, сделанного Четом Ленгом, о котором будет рассказано ниже, они погрузились в душную и сонную атмосферу скуки, фальши и корпоративной нечистоплотности.
Как-то Джек говорил об одном отраслевом собрании, на котором он побывал в 1977 или 1978 году, и сказал, что там «за три дня не прозвучало ни слова правды». Ни слова! Собрания в GE представляли собой просто шоу.
В течение нескольких лет нетерпимость Джека к этому притворству и чуши, а также мои рекомендации выступающим – при поддержке Уэлча – смогли существенно изменить эти собрания и превратить их в полезные разговоры, я бы даже сказал, семейные встречи, где люди могли поделиться тем, чему они сами научились, даже если это был нелегкий и болезненный процесс. Они обсуждали такие темы, как понимание нужд потребителя, насущные технические вопросы, рыночные возможности и риски. Раньше это была демонстрация корпоративной помпезности (над которой посмеивались за разговорами в ночном баре), теперь это стало полезным конкурентоспособным инструментом. Никаких скрытых намерений, никаких иных целей, кроме стремления поделиться опытом друг с другом.
В 80-е годы становилось все более очевидным, что ключевым фактором в достижении значительного богатства является биржевой курс акций. Зарплата (по крайней мере моя) не столь важна. Помню, когда я заполнял заявку на получение кредита в одном из универмагов торговой сети Sears, мне пришлось отвечать на вопрос о моей зарплате. У меня тогда было всего каких-то двадцать пять тысяч в год. Надбавка, или поощрительная премия, была высокой, но фиксированной. Джек называл ее «пособием на услуги стоматолога». А вот опционы – это другое дело, и пять бонусных эмиссий акций при Джеке заставили многих таких же ворчунов, как я, украдкой взять в руки калькулятор и биржевую сводку по опционам после удачных для GE торгов. Помню, когда я был в офисе совсем один, у меня даже вырвалось «черт возьми» после того, как я посчитал цифры. Кажется, мой парашют приземлился в правильном месте. Уходя из Пентагона, я испытывал боль сожаления и в какой-то степени чувство вины, поскольку всегда был искренне убежден в необходимости создания новых танков и вертолетов и теперь ощущал себя дезертиром. Даже будучи гражданским лицом, я с любовью относился к армии, которая защищала мою страну в атмосфере холодной войны 1970-х. И теперь я отказывался от благородной миссии защитника страны, чтобы, как я сказал своим друзьям, «отправиться в Коннектикут и быть мальчиком на побегушках у электрических лампочек».
3. Размышления мальчика на побегушках
Я всматривался в лица моих друзей, стоявших вокруг бассейна, и продолжал свою короткую прощальную речь, высказывая личные наблюдения, сделанные мною после того, как я сообщил в Фэрфилд о своем согласии стать мальчиком на побегушках.
В первую очередь я тогда обнаружил, что имею дело с умнейшими людьми, каких я когда-либо встречал в своей жизни. В Пентагоне военные, с которыми я работал, в основном были выше по интеллекту, чем гражданские служащие (многие из которых были тупыми бездельниками, пристроившимися на тепленькое местечко, или типичными бюрократами, умело манипулировавшими системой). Блестящий ум в среде гражданских там был редкостью, что неудивительно: яркие люди не могут довольствоваться посредственной заработной платой и бездумной жизнью.
Конечно, бюрократы классического типа были и в GE, но под руководством Уэлча уже в середине 80-х этот вид оказался в компании на грани исчезновения.
Некоторые из умнейших людей GE присутствовали на моем прощальном приеме: Дойл, Уэлч, Фил Эймин, Джойс Хергенхан и Боб Нельсон (финансовый аналитик Джека). Все эти люди учили меня умению общаться – тому, что я хотел бы теперь передать тем, кто остается в компании.
Я закончил, уложившись в обещанные пять минут, быстрым ретроспективным обзором того, как мы подняли планку общения в компании, уйдя от неэффективных, монотонных, попусту растрачиваемых дней. Мы стали обращаться к другим только с целью научиться, предостеречь или побудить их к действию, причем делали это «в семейном кругу». Мы больше не похвалялись, не важничали, не вставали в позу и не тратили впустую время, как в бытность Чета Ленга.
Я особо подчеркнул, что, невзирая на личности, мы должны взаимодействовать, работать вместе, учиться друг у друга, если лидер требует этого. Награждает или наказывает вас лидер, зависит от вашей приверженности его философии. Руководитель может по своей воле изменить формы и способы коммуникации в компании. Они и должны меняться, становиться объективными, правдивыми, откровенными, увлекательными; а те, кто этому препятствует, должны, говоря словами Джека, быть «осмеяны и изгнаны».
Сильному лидеру ничего не стоит изменить культуру.
«Билл, мы стали обучающейся компанией», – сказал мне Уэлч однажды с большой гордостью и такой теплотой – или даже любовью, – какой я никогда прежде не слышал.
Мои слова на этом вечере были обращены к CEO компании Джеффу Иммельту и вице-президентам, а также к директорам десятков предприятий GE. Это был призыв улучшать процесс коммуникации внутри всей компании, а также между сотрудниками и клиентами; призыв покончить навсегда с отрепетированными шоу; призыв к тому, чтобы выступать аргументированно и делиться друг с другом своей увлеченностью и обеспокоенностью происходящим, отправить в мусорный ящик истории бизнеса абсурдный ритуал пустой траты времени и интеллектуального потенциала.
Напоследок я процитировал Нэнси Рейган, которая на закате жизни президента сказала одному из моих друзей, что GE по-прежнему остается «любимой компанией Ронни». Я добавил, что GE всегда будет и моей любимой компанией. После непродолжительных теплых аплодисментов я подал знак официантам.
