«старая гвардия» встречает в штыки. А управленец, защищаясь, начинает привлекать в фирму новых сотрудников, готовых принять его сторону и выстоять в борьбе со «старожилами».
Основатель, скорее всего, поддержит «старожилов», ведь они переживали вместе трудные времена. Так что управленец, не выдержав эмоциональной напряженности, может уволиться.
Спасти ситуацию и более-менее плавно пройти эту сложную стадию развития основателю поможет глубокое понимание корня всех проблем и конфликтов внутри коллектива. Правильным решением с его стороны будет поддержка управленца-профессионала на фоне уважительного отношения к тем сотрудникам, с кем прошли рука об руку самое трудное время становления дела.
6. Становление организации
Шестой этап развития процесса можно кратко охарактеризовать как экспансию в окружающую среду.
Со дня основания фирмы прошло достаточно времени, накоплен нешуточный опыт выживания на рынке, занята определенная ниша в социуме. Организация выходит на новые рубежи — отныне она выступает в качестве активного участника некоторых экономических и социальных процессов. Вокруг компании формируется общественное мнение, она получает свой имидж, становится заметнее на рынке.
Такого эффекта можно достичь не только за счет увеличения объема продаж, но и просто стабильно работая на рынке некоторое время, заслужив репутацию.
Возникает желание закрепить достижения, распространив сведения об успехе как можно большему количеству нужных фирме партнеров, активно использовать рекламу. Это распространение информации надо делать, понимая, что таким образом легко в одночасье приобрести как союзников, так и противников.
Успех вызывает дальнейшее овеществление: приобретение здания для нового офиса, мебели, оргтехники и т. п. Надо помнить, что излишнее овеществление может погубить дело.
Впервые после этапа накопления (3) у руководства появилась возможность обратить внимание на интерьер и атмосферу в фирме. Это можно рассматривать как реализацию более комфортных условий работы, и на этом фоне война между «старожилами» и «новичками» фактически прекращается. Руководство начинает стимулировать сотрудников, увеличивая им заработную плату в надежде на увеличение отдачи от их деятельности.
Эффект достигается, но на непродолжительное время, так как внимание сотрудников переключилось на излишне ревностное отношение к комфорту жизни, а отнюдь не на большее рвение в работе. Нужны иные, нематериальные стимулы.
Избыток материального в офисе (бумага, канцелярские товары, картриджи, компьютеры, Интернет) может спровоцировать воровство — использование всего этого во внеслужебных целях.
Переживается повторение авралов второй фазы, так как ритм работы становится более жестким, растет информационный поток. Нормальным явлением становится сверхурочная работа. Приходится нанимать еще некоторое количество новых сотрудников, производительность труда падает. Компания делает меньше предложений и становится менее доступной для клиентов.
Фирма активно использует рекламу, но специалистов по рекламе часто не рассматривают как серьезных работников.
И, тем не менее, наступает новый этап охвата рынка. Теперь, став заметной, фирма начинает сама влиять на другие рынки сбыта. Это приводит к концентрации усилий на строго определенном ассортименте или товарных позициях, что может привести к закрытию или сокращению других проектов, развиваемых в организации. В результате специализации персонал становится заложником своей деятельности.
Расширение рынка приводит к ряду трудностей:
Нужна профессионально подготовленная и спланированная маркетинговая стратегия, наличие информационной базы.
Конкуренция становится более жесткой и к ней придется привыкнуть и выработать соответствующие меры.
Необходима серьезная финансовая поддержка банков.
Этот этап — серьезное испытание для руководства, так как нужна соответствующая управленческая компетентность, способность стать «своими» в элитном клубе компаний, члены которого часто являются непримиримыми конкурентами.
Будем считать, что наша фирма смогла успешно преодолеть и этот рубеж и готова перейти в следующую фазу своего триумфального развития, а звучит она так:
7. Стадия трансформации
Седьмая фаза развития процесса — это вновь кризис. Но если кризис третьей фазы можно назвать внешним, то кризис седьмой фазы — внутренний.
Чаще всего организация вначале выходит на новый уровень охвата рынка, а потом начинает соответствовать новым требованиям. Тем не менее, важны именно эти требования, новые стандарты.
В начале пути организация не оказывает существенного влияния на процессы формирования рынка, даже если обладает весомым капиталом. Ее как бы не замечают ни клиенты, ни конкуренты. Она еще недостаточно интегрирована в социум. А результатами ее работы заинтересованы только персонал и руководитель.
Но со временем деятельность организации закрепляется за определенной территорией, видом услуг. Другие представители рынка привыкают к торговой марке и не хотят ее менять. В результате деятельность фирмы окажется тесно связанной с потребностями клиентов, и почти полностью соответствует направлению их развития. То есть произойдет глубокое интегрирование в социум, и он сам начнет управлять, закрепив за организацией некую роль, которая будет соответствовать развитию некоей области потребления. Такой ситуации сложно достичь, и ее трудно сохранить, так как запросы внешней среды все время меняются. Поэтому некоторые фирмы сами стараются управлять потребностями рынка. Специалисты фирмы берут на себя ответственность за обеспечение товарами или услугами целой сферы общественной жизни. Необходима демонстрация высокого стандарта обслуживания, качества, что даст устойчивое признание рынка.
В положительных результатах деятельности фирмы отныне заинтересована местная или даже государственная власть. Это дает возможность вхождения в какую-либо государственную программу и получение соответствующего финансирования. Или дает право стать «поставщиком Его императорского величества».
Потребности социума растут, как и капризы клиентов — разнообразия товаров или услуг надо все больше. Это требует более напряженной работы всего коллектива и повышения квалификации штатных сотрудников, привлечения высококлассных специалистов.
Новая волна профессионалов автоматически приведет к изменениям в организационной структуре. Наступает повторение конфликта «старожил» — «новичок», когда старый сотрудник или увольняется или переходит в подчинение новичка. Дело в том, что теперь требуются не универсальные знания среднего уровня, а узкопрофессиональные, то есть структура организации все более усложняется. Смена специалистов — дорогое удовольствие и она не очень желательна. Становится больше «кресел» и больше связей между ними. Это и есть внутренний кризис, перестройка системы управления.
Но у руководства возникает новая внутренняя проблема— под удар ставятся уважаемые сотрудники фирмы, страдает репутация фирмы, а у клиентов рождается недоумение. В процессе развития может быть утеряно чувство общности в коллективе и появятся воспоминания о «душевной атмосфере былых времен». В дальнейшем, если побеждают «старожилы», то профессионалы постепенно уходят из фирмы, и она теряет позиции на рынке, чтобы или завоевать их однажды вновь, или потерять навсегда.
При успешном ходе дел у руля фирмы остается команда менеджеров-профессионалов, использующих новейшие технологии и методы управления, а не лидер-одиночка.
При этом коллектив должен знать, куда «идет» организация. В противном случае потенциал — внутренняя энергия фирмы, начнет распыляться в соответствии с единоличным представлением каждого сотрудника о целях и задачах фирмы, о ее миссии.
Если понятия «ответственность» и «качество» станут неотъемлемой частью организационной культуры,
