Вагонер стал вице-президентом компании по финансам в результате «бунта директоров» 1992 года, перепрыгнув через головы нескольких старших по рангу управленцев за три месяца до своего сорокалетнего юбилея. Дальнейшие повышения до президентского поста и должности исполнительного директора сделали Вагонера идеальной (по крайней мере, на бумаге) кандидатурой на место лидера «Дженерал моторс» в новом, XXI веке.
Разумеется, у даймлеровцев и крайслеровцев были предметы для разногласий и посерьезней размеров визиток и дизайна салфеток. «Даймлер-Крайслер» был типичной семьей, две группы детей которой выросли с разными правилами относительно того, с кем им ходить на свидания, когда возвращаться домой и сколько иметь карманных денег. Одним из основных различий был размер зарплаты руководителей, который в американских корпорациях был значительно выше, чем в большинстве германских.
В 1997 году, накануне слияния, Итон заработал 16 миллионов долларов, в то время как Шремп получил лишь 2 миллиона. Когда же слияние произошло, американская сторона выиграла от сделки больше германской. Боб Итон, выбравший в свое время верный момент для перехода из Джи-эм в «Крайслер», получил 70 миллионов за свою долю в капитале «Крайслера». Шремпу же не досталось ничего, поскольку его компания выступала не как продавец, а как покупатель.
Значительная часть высоких управленческих окладов в «Крайслере» объяснялась щедро раздававшимися руководителям бонусами и акциями по льготным ценам. Для американских компаний это было типично, но в зарплате германских управленцев существенной доли не составляло. Такой перекос невозможно было исправить в одночасье — однако невозможно было и избежать недовольства с германской стороны.
Стили управления в компаниях также были разными. Секретом успеха «Крайслера» была философия «скорость лучше размеров», однако Юрген Шремп свято верил в принцип «чем громаднее, тем лучше». В начале 1999-го, сразу после подписания договора о слиянии, он начал переговоры с пребывавшим тогда в кризисе «Ниссаном» с целью поглощения его и создания автомобильного колосса глобального масштаба. На тот момент Шремп не успел еще и наладить сотрудничество с «Крайслером», но пытаться заглотить не прожевывая было в его характере. Команда «Крайслера», при поддержке некоторых лиц с германской стороны, сумела-таки убедить его отказаться от этой затеи.
Персонал «Крайслера» уже начали раздражать многочисленные формальности, комитеты и бесконечные телеконференции между Германией и Америкой. Руководители подразделений — к примеру, маркетинга, финансов или связей с общественностью — теперь имели по две линии подчинения (своему крайслеровскому начальнику и руководителю отдела группы компаний в Штутгарте), что замедляло принятие каждого решения. Уже в 1999-м некоторым крайслеровским руководителям опостылели однодневные командировки в штутгартский офис. Им приходилось вылетать ночным рейсом из Детройта и, сойдя с трапа, немедленно принимать душ, бриться, просиживать весь день на совещаниях, после чего вылетать вечером обратно.
Немцы же, в свою очередь, недоумевали, почему американцы так носятся со своими квартальными отчетами о прибылях, которых в Германии никто не требовал. Американцы же знали, что аналитики с Уолл-стрит внимательно следят за этими отчетами, ожидая, что их проинформируют, если прогнозы не оправдаются. В июле 1999-го так и случилось: «Даймлер-Крайслер» сообщил о том, что во втором квартале прибыли остались на уровне первого, хотя по прогнозам большинства аналитиков они должны были существенно возрасти. Финансовые специалисты «Крайслера» советовали руководству компании выпустить предупреждение о прибыли перед публикацией отчета, который наверняка должен был разочаровать Уолл-стрит, — однако немецкая сторона отвергла это предложение. В тот же день акции «Даймлера-Крайслера» упали на 9 %, со 107 долларов за акцию после слияния до 77 долларов.
Одной из причин недополучения прибылей было то, что «Даймлер-Крайслер» не смог даже примерно приблизиться к обещанному Итоном и Шремпом полуторамиллиардному сокращению издержек (разумеется, в долларах) в первый год после слияния. Когда же крайслеровский менеджер, отвечавший за это повышение КПД, имел дерзость сказать Итону и Шремпу, что для выполнения задачи ему нужны более прямые полномочия, он был снят с должности.
Затем президентом стал глава отдела продаж «Крайслера» Джим Холден, поскольку Итон счел, что его стиль и лоск придутся по вкусу германской стороне. В ноябре 1999-го Холден устроил встречу команды топ-менеджеров «Крайслера» и проинструктировал всех «снова заняться тем, что у нас хорошо получается», отбросив межкультурные распри. Как бы не так. Следующей каплей стало заявление 26 января 2000 года самого Итона о том, что он намерен уйти на пенсию на 18 месяцев раньше срока, оставляя руководство «Даймлером-Крайслером» на Шремпа.
В «Крайслере» этому не слишком-то удивились. Они понимали, что Шремп уже давно заказывает музыку, и многие обозлились на Итона, считая его либо предателем, либо простаком, прошляпившим компанию. Официально Итон пояснил, что уходит на отдых, поскольку объединенная компания работает стабильно и вот-вот начнет приносить обещанные прибыли. Однако в частной беседе он сказал знакомым: «Моим самым большим деловым просчетом было то, что я вовремя не распознал характер одного человека». Он, конечно, имел в виду Юргена Шремпа, которого запоздало диагностировал как жадного до власти эго-маньяка. Предателем Боб Итон не был, но вот компанию он действительно прошляпил.
Итон успел уйти из «Крайслера» как раз вовремя. В начале 2000 года Холден прилетел к Шремпу в Штутгарт доложить о том, что в «Крайслере» ожидалось менее половины пятимиллиардной годовой прибыли, заложенной в плане слияния. Немцы были в ярости, и не только из-за того, что переплатили за акции «Крайслера» почти 40 % по сравнению с их ценой перед слиянием (так что еще неизвестно, кто прошляпил больше: Итон или они). «Мерседес» был для немцев национальным символом, и Шремп пообещал акционерам «Даймлер-Бенца» и всей стране, что «Крайслер» поднимет престиж компании на новые высоты. Поэтому Шремп и его команда буквально проорали Холдену сделать все, чтобы получить запланированные пять миллиардов прибыли.
Молодой руководитель вышел с совещания в полном шоке. По возвращении в Оберн-Хиллз он сказал коллегам: «Если бы этот бизнес-план был фильмом, то фильм этот назывался бы „Олд Йеллер“,[59] и я бы в нем был собакой, которую в конце пристрелили».
Вышедший в том году фильм «Идеальный шторм» тоже подошел бы для сравнения, ведь именно такая катастрофа вот-вот должна была накрыть Холдена и «Крайслер». Последствия ее вскоре сказались на белвидерском заводе, где к тому времени работало уже два поколения Янгов, Фред и Джин. В 1999 году, в возрасте 32 лет, Джин встал за конвейер «Крайслера», где семейные связи еще никому не повредили.
Зарплата его по сравнению с прежним местом работы была в два раза выше — что, понятное дело, было для Джина важнее, чем беловоротничковый американо-германский конфликт. При покупке новенького внедорожника («доджа-дуранго») ему оформили кредит, как только услышали, что он работает на заводе «Крайслера».
Тем не менее и старший и младший Янги заметили, что вскоре после слияния сборочный конвейер на заводе разогнали с 70 до 85–90 машин в час. Делалось это с целью повышения прибыли, однако, к сожалению, побочным эффектом ускорения стало снижение качества сборки, поскольку менеджеры и рабочие с трудом справлялись с новыми нормативами. Далее, также с целью сокращения издержек, руководство сократило число технологических групп, призванных привлекать рабочих к рационализации их труда.
Через пару лет (как раз когда Фред Янг вышел на пенсию) группы и вовсе упразднили. Фред решил уйти в 2001 году, в возрасте 63 лет. За 36 лет стажа его почасовая ставка выросла с 1,85 до 35 долларов. Он сумел сделать сбережения, получил приличную пенсию и прекрасную медицинскую страховку — чем, по собственному убеждению, был обязан профсоюзному контракту. Фред видел, что для компании снова наступают тяжелые времена, но за годы работы на «Крайслер» он повидал столько переходов от кризиса к процветанию, что теперешняя ситуация казалась ему практически штатной.
