времени и сил?» Когда же им предложили пройти опрос в третий раз, они либо проигнорировали его, либо ставили галочки куда попало, не понимая, зачем что-то делать, если все равно ничего не меняется.
Да, в этом нет никакого смысла. Вы бы вернулись в ресторан, в котором официант принимает у вас заказ, но никогда не приносит заказанные блюда?
И грустно, и смешно. Похоже, люди считают, что на подобные опросы уходит слишком много денег. Однако это капля в море по сравнению с тем же ежемесячным зарплатным фондом. Это непонимание может стать слепой зоной для начальства, которое не видит смысла вкладывать даже небольшую сумму в наблюдение за тем, как корпоративная культура влияет на благосостояние и производительность сотрудников.
Когда вы предлагаете другим поделиться своим мнением, а потом не принимаете его в расчет, люди вряд ли захотят озвучивать вам свои мысли в дальнейшем. Доверие уже утрачено, и чтобы его восстановить, потребуется много времени и немало ресурсов.
Будущее – за решениями, принятыми на основе данных. Правда, до сих пор большинство организаций придавало этому мало значения. Поэтому прежде чем проводить опрос, пообещайте себе, что будете действовать на основе полученных данных. Чтобы ваш план сработал, убедитесь, что:
• у вас есть бюджет;
• у вас есть ресурсы;
• вы готовы открыто говорить о результатах;
• у вас есть утвержденная система координат. Лишь тогда мы сможем сопоставить результаты и сделать выводы;
• у вас есть референтные точки. Регулярный сбор информации принесет гораздо больше результатов, чем обширные ежегодные опросы.
Как эффективно задавать вопросы
Джим Мосс, исполнительный директор YMCA WorkWell, подразделения Y, которое занимается исследованиями и популяризацией темы благополучия на рабочем месте, вместе с Дэвидом Уайтсайдом, директором отдела аналитики Workwell, потратили годы на то, чтобы углубиться в вопросы корпоративной культуры и благополучия.
Для своих исследований они используют опрос, включающий в себя 22 вопроса, связанных с вовлеченностью, культурой и уровнем счастья (его часть мы и сами используем в своих работах). Данные сопоставляются с Net Promoter, индексом потребительской лояльности, чтобы помочь руководителям понять настроения сотрудников и их влияние на конечный результат. Для качественного анализа необходимо сравнить оба параметра и объяснить, почему они важны и как влияют на бизнес. Тогда эти знания легче применить в программировании стратегических инвестиций.
Мосс считает, что функциональный опрос должен быть достаточно информативным, но не чересчур длинным, иначе сотрудники откажутся в нем участвовать. Среднее время для опроса Workwell составляет пять минут. «Сократив количество вопросов и сделав их более глубокими, мы смогли укрепить лояльность сотрудников и узнать их гораздо глубже, – объяснил Мосс. – Все самое важное всплывает на поверхность. Это дает руководителям точную информацию о том, что необходимо каждой группе, подразделению или команде для поддержания или улучшения их производительности и благополучия. Когда дело доходит до реальной работы с данными, важно, чтобы мы не пытались справиться со всем сразу. Если мы увидим, какие вопросы стоят в приоритете, нам легче будет их решить».
Чтобы результаты опроса оказались эффективными, вопросы должны быть очень точными и конкретными, с возможностью получения честной обратной связи. «Вопроса всего 22, это значит, что каждый предельно важен и точно выверен. Каждый из них тесно связан с уровнем благополучия на работе. Но еще очень важно понять, что нужно сотрудникам прямо сейчас, чтобы почувствовать себя более здоровыми на рабочем месте. Почему-то этот вопрос часто упускается из виду. Для этого нужно не просто просмотреть ответы и найти сферы с самыми низкими показателями, а действительно проанализировать ответы и позволить потребностям сотрудников выйти на первый план».
Серьезным недостатком начальства, по мнению Мосса, является недооцененность визуализации данных: «Важно выносить истории на поверхность. В большинстве неудачных решений негативную роль сыграло именно отсутствие убедительных отчетов, а это превращает заинтересованные стороны в равнодушные. А чтобы вызвать эмпатию тех, кто отвечает за осуществление изменений, необходимы особенные истории».
Частота, с которой проводятся опросы, тоже имеет значение, потому что в большинстве организаций тревога нарастает в определенные периоды. Мы обсуждали этот вопрос с бухгалтерами, занимающимися аудитом в конце года. Для них на уровень стресса влияет налоговый сезон. У учителей самым сложным временем является конец учебного года, когда они пытаются подвести итоги одного года и спланировать следующий. Многие оказываются не способными справиться с трудностями и говорят об эмоциональном и физическом истощении.
В опросе WorkWell спрашивается о прогнозируемой удовлетворенности через три месяца по 100-балльной шкале Лайкерта. «Какова вероятность, что вы почувствуете удовлетворение от своей работы через три месяца?» (Где 0 – «крайне маловероятно», а 100 – «весьма вероятно»). Благодаря этой информации мы поймем, является ли неудовлетворенность острой или хронической. Хронический стресс и неудовлетворенность на рабочем месте являются сильными факторами риска эмоционального выгорания, поэтому полезно знать, считает ли кто-то, что ситуация не улучшится. Кроме того, когда вы начнете анализировать индекс удовлетворенности персонала (eNPS), показывающий, насколько сотрудники готовы рекомендовать своего работодателя друзьям и семье, вы часто обнаружите, что низкий eNPS коррелирует с прогнозируемым будущим стрессом.
Данные, полученные в референтных точках, будут полезны для заинтересованных сторон, которые хотят понять, куда стоит вкладываться в будущем и какие текущие инвестиции работают, а какие нет.
Не придумывайте опросы самостоятельно
Проверки – это одно. А составление опроса для определения будущей стратегии благополучия – совсем другое. Я слишком часто была свидетелем этих «сделанных на коленке» опросов.
Когда нас приглашают, чтобы исправить проблемы в корпоративной культуре (хорошо, если кто-то занимается этими вопросами), мы анализируем данные. И часто сталкиваемся с опросами, которые компания разрабатывала самостоятельно. Они непрофессиональны и малоэффективны. Но хуже того, собранная информация указывала на неверные проблемы. Так что, когда мы приступали к работе, нам приходилось восстанавливать связи и доверие.
Классическая теория сравнительных преимуществ Дэвида Рикардо, разработанная в 1817 году, объясняет, почему страны участвуют в международной торговле. Но также она объясняет, почему мы не всегда должны все делать сами. Возможно, мы справимся самостоятельно, но почему бы не повысить эффективность за счет сотрудничества?
То же самое относится и к организациям. Когда лидеры пытаются сделать все самостоятельно, чтобы сэкономить деньги, это в итоге выходит им дороже. Например, вы директор кондитерской. Вы обращаетесь к клиентам с вопросом: «Нравятся ли вам наши конфеты и то, как они представлены?» 70 % клиентов отвечают «нет», имея в виду, что им не нравится оформление витрины. А вы воспринимаете «нет», как недовольство качеством конфет и закрываете свой бизнес.
Сбор данных является важнейшим компонентом профилактики эмоционального выгорания. Правильные вопросы имеют первостепенное значение. Хотя
