Если внешне все прекрасно и вам кажется, что вы владеете ситуацией, будьте бдительны. Не исключено, что на самом деле ситуация давно вышла из-под контроля.
Управление изменениями Не мешаете ли вы организации добиваться цели?
В бюрократической системе служащие знают, что довести дело до конца можно одним-единственным способом. Нужно обойти узкое место — босса-бюрократа. Так происходит в армии, в правительстве и в бизнесе.
-A-- так жестко контролирует ситуацию, что люди не обращают на него внимания и действуют в обход правил, чтобы выполнить свою работу.
Недавно мне рассказали историю про то, как на должность главного редактора газеты назначили типичную -A-- . Она немедленно распорядилась, чтобы все сотрудники обедали в строго определенное время.
Обеденный перерыв вечерней смены начинался в 19.00. Именно в этот час в редакции начинался аврал, поскольку в 20.00 материал нужно было сдать в печать. Но когда сотрудники газеты сказали об этом новой начальнице, она заявила, что правила есть правила.
Во что это вылилось? Каждый вечер в 19.00 сотрудники покорно оставляли свои рабочие места и направлялись в кафетерий. Спустя несколько минут, когда главный редактор удалялась на перерыв сама, они украдкой возвращались к своим компьютерам, чтобы сдать работу вовремя.
Чтобы успешно руководить, главное — научиться слушать. Не говорить, а слушать. Будьте внимательны к проблемам. Прислушивайтесь к людям, которым требуется ваша помощь. Старайтесь помочь им добиться цели. Такой подход называется поддерживающее лидерство: «Чем я могу вам помочь?»
Повышая эффективность и занимаясь стандартизацией, не забывайте о конечной цели. Определите цели и ободряйте людей, предлагая свою помощь. Помните, ваше дело — не только руководить, но и служить им опорой.
Проблемы и опасности могут обернуться благоприятными возможностями, при этом не каждая благоприятная возможность является проблемой.
Не зря в китайском языке слово «проблема» одновременно означат «возможность». Такому восприятию созвучна английская пословица: «Все, что не убивает, делает нас сильнее».
Что это значит? Даже если, решая проблему, вы терпите неудачу, вы узнаете нечто новое. Так вы развиваете свой потенциал.
Обернутся ли обстоятельства проблемой или возможностью, зависит от вашего отношения и подхода. Для E любая проблема становится возможностью. Для A любая возможность превращается в проблему. Поэтому A и E не любят работать в подчинении друг у друга.
Когда у вас возникнет очередная проблема, попробуйте изменить отношение к ней. Спросите себя: чему я могу научиться? Всегда есть возможность узнать нечто новое.
Прогнозировать и планировать — не одно и то же
Занимаясь планированием, A слегка повышает прошлогодние показатели. «Чего мы добились в прошлом году? Каковы прогнозы на следующий год? Повысим прошлогодние показатели на десять процентов. Теперь у нас есть план».
E, напротив, считает, что план призван констатировать желаемое: «Мы планируем стать лидерами в своей отрасли!»
P не занимается планированием вовсе: «Мой план — продолжать делать свое дело». I тоже не утруждает себя планированием: «Будем заниматься тем, о чем договоримся».
Предлагаю свое определение планирования. Планирование — это попытка сократить разрыв между желаемым и возможным. Хороший план сочетает подходы A и E. «Каков наш прогноз? Этого ли мы хотим? Если нет, как сблизить прогноз и желаемый результат?»
A это дается нелегко. Но план — это не арифметическая прогрессия, не повышение прошлогодних показателей на несколько процентов12. План требует задуматься о преобразованиях, без которых не обойтись.
Если преобразования не намечены, у вас нет плана. У вас есть прогноз, программа, проект, но не план. Почему? Потому что внешние условия постоянно меняются, а планирование требует прикинуть, как приспособиться к этим изменениям. Новая ситуация требует нового подхода, запрограммированные решения здесь не годятся. Учитывайте изменения.
Планировать — не значит наметить, что делать завтра. Планировать — значит решить, что делать сегодня, чтобы добиться желаемого завтра
Научитесь говорить переменам «да».
A легче родить, чем сказать «да». Он страдает от синдрома, который хорошо описан в анекдоте.
Молодой человек едет в поезде. Рядом сидит старик. «Сэр, который час?» — спрашивает молодой человек своего соседа. Старик не отвечает. Молодой человек повторяет свой вопрос: «Сэр, скажите, пожалуйста, который час?» Старик продолжает хранить молчание.
Молодой человек начинает злиться. «Сэр, — говорит он, — почему вы не отвечаете на мой вопрос? Я знаю, вы говорите по-английски, — я слышал, как вы разговаривали с проводником. Я вижу, что у вас есть часы. Неужели вам трудно сказать, который час?»
Поколебавшись, старик отвечает: «Видите ли, я уже был готов сказать вам, который час, но увидел, что передо мной весьма смышленый юноша, и подумал, что между нами наверняка завяжется приятная беседа, а потом мы сойдем на одной и той же станции, и мне захочется продолжить разговор, и я приглашу вас к себе на ужин. А у меня есть красавица-дочь, и она непременно влюбится в вас. А я не хочу, чтобы моя дочь полюбила субъекта, у которого нет часов!»
Такова натура A — когда ему задают вопрос, он путем сложных умозаключений приходит к выводу: «Я вот-вот перестану контролировать ситуацию». Однако на самом деле вас всего лишь спросили, который час. Никто не претендует на руку вашей дочери.
Если ситуация позволяет, предложите: «Давайте поговорим еще. Я хотел бы послушать, что вы скажете». Решение отложите на потом.
По-прежнему — не значит лучше или дешевле
A пытается стандартизировать все на свете, его девиз — эффективность. Но повышение эффективности снижает результативность. Нельзя получить и то и другое одновременно. Решите, что важнее для вашей компании в настоящий момент: стать более эффективной или более результативной. Какой из факторов является определяющим? Если важнее результативность, придется поступиться эффективностью. Если главное — эффективность, опустите планку результативности.
Обычно для развивающейся компании важнее результативность. Для зрелой компании актуальнее эффективность: такой организации приходится думать о рентабельности, а не только о доле рынка.
Как правило, по мере старения отрасли инновации отступают на второй план. Первостепенную важность приобретают затраты. Управление цепочкой поставок и контроль уровня издержек становятся более животрепещущими вопросами.
