Опытные руководители отмечают и поощряют за качественную работу, но в тоже время делают конкретные замечания, если результаты не соответствуют стандартам. При необходимости они говорят об этом весьма настойчиво. Постоянное напоминание о миссии компании способствует поддержанию высоких стандартов труда. Требуйте от сотрудников соблюдать корпоративные правила и на семинарах, и на рабочем месте, а также четко обозначьте свою роль наставника и эксперта.
Можно ли избежать крайних мер в закреплении новых знаний? Вспомним еще раз, как складывались отношения между Дэвидом и Сьюзан, о которых мы рассказывали в четвертой главе (правило 23). Сьюзан воспринимала слова Дэвида скорее как «добрый совет», а не как руководство к действию. И вина за это целиком лежала на Дэвиде, поскольку он был ее начальником. Ему следовало более строго обозначить свою позицию руководителя, яснее выражать свои мысли и оформлять их не как предложение, а как требование повысить качество труда. Если придерживаться правильного баланса, результаты работы подчиненных улучшаются, а отношения сохраняются. Исполнители будут не только четко понимать, чего от них ожидают, но и какую роль вы играете в их профессиональном развитии.
Избегайте крайних мер, соблюдайте баланс требований и поддержки
• Когда сотрудники завершат практическую подготовку, дайте им четко понять, что будете оценивать их работу.
• Поощряйте персонал за хорошую работу, но когда необходимо – критикуйте и требуйте внести поправки.
• Давайте рекомендации по работе не в виде необязательного совета, а как безапелляционное требование повысить качество труда.
Правило 42. Оценивайте успех
В книге «Лучше. Заметки хирурга о профессиональном мастерстве» (Better)[54] Атул Гаванде рассказывает о Вирджинии Апгар, создавшей быструю и простую систему оценки состояния новорожденных – знакомую всем акушерам шкалу Апгар. Этот инструмент в значительной степени повлиял на снижение уровня детской смертности. В 1930-е годы умирал каждый тридцатый новорожденный, то есть со времен XIX века статистика не улучшилась. Шкала Апгар позволила врачам и медсестрам быстро и качественно оценивать состояние новорожденных в момент их появления на свет. Она используется и по сей день. Младенцев оценивают по следующим критериям: внешний вид (цвет кожных покровов); пульс (частота сердечных сокращений); рефлекс (гримаса, возникающая в ответ на раздражение); мышечный тонус (активность движений); дыхательные движения (в первую минуту жизни и через пять минут после рождения). Наконец в руках врачей появился инструмент для систематического сбора информации, которая раньше не использовалась. Приведем слова Гаванде о роли шкалы Апгар в медицине.
Шкала Апгар превратила туманное и субъективное медицинское понятие, «состояние новорожденного», в цифры, которые можно собирать и сравнивать. Она требует более внимательного наблюдения и фиксации истинного состояния малыша. Медики быстро поняли, что ребенка с плохими показателями на первой минуте жизни можно реанимировать – дать кислород или согреть – и получить превосходные показатели на пятой минуте. Начали появляться отделения интенсивной терапии новорожденных. Шкала Апгар повлияла и на систему родовспоможения в целом[55].
С момента появления в 1953 году шкала Апгар сохранила жизнь миллионам детей. Системы оценок влияют на результаты в классе, операционной, на баскетбольной площадке и в конференц-зале. Таким образом, внедрив систему практической подготовки, необходимо разработать систему измерения последующих результатов работы. Следует оценивать два момента:
1) эффективность практической подготовки – действительно ли данные упражнения повышают профессионализм;
2) полезность материала – действительно ли вы обучали тем умениям и навыкам, которые необходимы для повышения профессионализма.
Обычно тренер оценивает общую игру. Нередко после матча можно услышать: «Мы хорошо сыграли»; «Мы старались показать командную игру»; «У нас были проблемы в защите». Но чтобы выявить слабые места, нужно рассматривать матч (урок, операцию) как серию показателей. Вместо субъективной оценки действий игроков обращайте внимание на конкретные цифры, отражающие усвоение конкретных навыков. Сколько раз учитель просил класс повторить, если не слышал хора голосов? Сколько раз применение того или иного приема на деловой встрече приводило к подписанию нужного контракта?
Собирая и измеряя показатели труда, вы оцениваете и собственную эффективность как организатора обучения. Во второй главе мы рассказывали о тренере школьной баскетбольной команды Билле Реслере, неустанно анализировавшем видеозаписи игр и выделявшем конкретные навыки, на которые игрокам нужно было обратить внимание на тренировках. Если эти навыки не проявлялись в игре, он выяснял, почему, и полученные данные использовал в дальнейших тренировках.
Анализируя работу с учителями, которая послужила основой книги «Учить как чемпион», Дуг Лемов уверен только в одном: в чем-то он наверняка ошибался. Не исключено, что он обращал внимание на определенные аспекты мастерства, например на умение четко формулировать задания, хотя, возможно, на стиль преподавания и высокие показатели успеваемости влияло нечто иное. Поскольку мы используем приемы из этой книги для обучения других учителей, надо было выяснить, действительно ли они влияют на показатели успеваемости. Мы начали размышлять, как оценить свой успех. Улучшается ли успеваемость учеников благодаря нашим семинарам? Действительно ли приемы, которые мы считаем эффективными, повышают степень успешности класса? Какие из них оказывают наибольшее влияние? Ответы на эти вопросы не только позволяли нам определить результаты своего труда, но и способствовали дальнейшим успехам, поскольку мы анализировали полученные данные и соответственно что-то меняли в своих семинарах.
Мы обнаружили, что для оценки успеха недостаточно провести письменный опрос после окончания семинаров. Во-первых, всем известно, что бланкам и бумажкам не стоит доверять. Во-вторых, сбор подобной информации не позволяет определить эффективность обучения, поскольку мы не видим, как новые знания внедряются в жизнь. Поэтому мы стали учитывать другие показатели с разными интервалами времени, чтобы убедиться в том, что учителя вполне овладели той техникой преподавания, которой мы их снабдили. Мы начали выезжать в школы и обмениваться видеозаписями. Используют ли педагоги ли на уроках наши приемы через месяц после семинара? Через полгода? В конце учебного года? Если да, то каким образом и в каком количестве? Если нет, то в чем причина? В неэффективной практике или недостаточной поддержке на этапе внедрения? Если учитель умело применяет какой-либо прием на уроке, оказывает ли это положительный эффект на успеваемость учеников?
Чтобы практическая подготовка принесла свои плоды, определите ее эффективность. Это позволит отшлифовать учебную программу и понять, тем ли навыкам вы обучаете.
Оценивайте успех
• Рассматривайте рабочий процесс как серию показателей для оценки эффективности обучения и составления программы на будущее.
• Используйте разнообразные методы сбора данных: бланки опроса, наблюдение, анализ показателей результативности.
* * *
Благодаря правильно проведенному анализу работы сотрудников, прошедших практическую подготовку, усвоенные навыки прочно войдут в профессиональную деятельность коллектива. Вернемся снова к компании NewBrands, с которой мы начали эту главу. Почему не были использованы новые знания, столь необходимые для развития агентства? Во-первых, никто не наблюдал за их внедрением и не оценивал результаты. Поэтому сотрудники решили, что знания, полученные на тренингах, не имеют особой ценности. Руководители высшего звена – а за ними и весь коллектив – не пользовались терминологией, употребляемой во время занятий, поэтому названия навыков и основных принципов работы не вошли в их лексикон. И наконец, руководители не пытались определить результаты обучения. Без этих ключевых мер дело обернулось против них. Возьмите на вооружение правила, описанные в этой главе: сделайте обучение частью корпоративной культуры, внедряйте последующий контроль, позволяющий не сдавать позиций. Закрепляйте навыки и изменяйте нормы профессионального поведения.
Заключение. Утро понедельника
Мы стремимся к тому, чтобы все профессиональные приемы, которым мы обучаем, прошли «проверку понедельником». Преподаватели получают настолько конкретные и понятные инструкции, что могут использовать их сразу, начиная буквально с ближайшего понедельника. Чтобы приступить к этому, вам ни к чему постигать высокие идеалы. Просто нужно сделать небольшое усилие, причем немедленно, не откладывая на потом. Мы надеемся, что спортивный тренер, инструктор, наставник, а также любой специалист, занимающийся организацией практической подготовки, уже знает, как применить идеи, представленные в нашей книге. Но как быть юристу, руководителю отдела, директору школы, управляющему супермаркета или человеку, мечтающему добиться успеха в новом деле? Как им научиться искусству обучаться? Какие первые шаги они должны сделать, чтобы воплотить в жизнь профессиональные методы, показанные им во время тренировок?
