Эмиссия кредитных карт позволяет банкам выйти на новый уровень развития, при небольших уровнях операционных затрат привлекая новые клиентские группы:
1) выдав один раз карту, банку нет необходимости иметь разветвленную сеть классических учреждений, так как получение кредита клиентом предполагает использование ее в торгово-сервисном предприятии или получение наличности в банкомате;
2) пополнение карты и соответственно погашение кредита также может происходить через банкоматы или другие терминалы самообслуживания, оборудованные модулем приема наличных денежных средств, а также перечислением части заработной платы на банковский счет;
3) обработка карточных операций более автоматизирована, чем классические кредиты, что также облегчает для банка проведение этих операции, в свою очередь удешевляя их себестоимость.
«Карточному» банку нет необходимости строить сеть отделений и филиалов, что значительно удешевляет обслуживание клиентов, и позволяет привлечь те клиентские группы, которые раньше невозможно было обслуживать из-за их удаленности. Интересным примером карточного монопродуктового банка в России является банк «Тинькофф. Кредитные системы». Этот банк только относительно недавно вышел на рынок и строит свой бизнес только на кредитных картах, без предоставления других банковских услуг клиентам. Будет интересно узнать успешность этого проекта в России, зарубежный опыт показывает, что такой подход имеет право на жизнь. Но на этом пути также существует опасность неверно отобрать клиентский сегмент, к которому банк формулирует предложение. Один из банков Великобритании по рекомендации маркетологов решил расширить географию своего присутствия внутри страны. С этой целью была произведена почтовая рассылка предложений банка револьверных кредитных карт в те регионы, где банк не был представлен своими отделениями. Результаты оказались следующими: банку удалось привлечь очень малый процент новых клиентов (значительно меньший, чем при обычных рассылках) и к тому же, после выдачи этим клиентам револьверных кредитов, процент просроченных долгов значительно превысил нормальный порог рисков. Для разбирательства в этой ситуации был приглашен сторонний консультант, который разобрался в просчетах банка. Оказалось, что бренд банка был совершенно незнаком потенциальным клиентам в том регионе, куда были отправлены предложения по почте, и стандартные заемщики побоялись пользоваться услугами незнакомой финансовой организации. Воспользоваться услугами решились только наиболее рисковый клиентский сегмент, которым местные банки уже предоставляют кредиты на жестких условиях или не предоставляют вовсе. Возможно, перед осуществлением рассылки банку необходимо было провести имиджевую рекламную компанию в регионе, тогда результаты работы были бы другие. Таким образом, экономия на сети учреждений не значит экономию на рекламном бюджете, розничный карточный банк никогда не привлечет достаточно клиентов, если о нем не знают потенциальные заемщики.
Необходимо отметить, что карточные кредиты – более доходный продукт по сравнению с классическими кредитами за счет всевозможных дополнительных операционных комиссий, возникающих в процессе обслуживания карты (плата за годовое обслуживание, выдачу наличных, предоставление выписок и копий чеков и т. п.). Эти комиссии незаметны и не раздражают клиентов, тем более есть выбор, например, не снимать наличные, а оплатить покупку картой, но при достаточном объеме эмиссии представляют довольно значительную статью доходов банка.
Для клиентов карты тоже более удобны по сравнению со многими другими услугами, в том числе потребительскими кредитами:
1) кредит можно получить 24 часа в сутки 365 дней в году из любой точки мира, достаточно воспользоваться картой;
2) нет необходимости носить с собой крупные суммы денег, сбережения могут лежать на депозите и приносить доход, а любая покупка совершается по карте. Тем более в России, аналогично с западными странами, наблюдается тенденция к предоставлению грейс-периода при использовании карты;
3) клиент может получать ежемесячные выписки и контролировать свои расходы, что позволяет формировать сбалансированный семейный бюджет;
4) разделение карт по классам (электронные, классические, золотые, платиновые и т. д.) позволяет подчеркнуть социальный статус и имидж клиента. В России благодаря особому национальному менталитету это особо важно. По опыту скажем, что часто клиенты готовы переплатить сотни долларов за получение платиновой карты вместо золотой только ради имиджа, хотя преимущества платиновой карты или других привилегированных продуктов зачастую не используются.
5) карточные программы часто предполагают дополнительные услуги и преимущества: программы поощрения постоянных клиентов, страховки, кобрендинговые и аффинити-программы, выдача наличных и замена карты в чрезвычайной ситуации.
Рис. 7.5. Сегментирование клиентской базы по показателям риска
Как видно из рис. 7.5, потенциальную базу клиентов можно сегментировать по степени доходности и рисков. На основании сведений, полученных банками, формируется тарифная сетка и предложение клиентам. Например, работающие специалисты со стажем являются наиболее доходным и наименее рискованным сегментом для банка, им необходимо предложить самые низкие тарифы и максимальное количество дополнительных услуг. На развитых рынках наиболее надежные клиенты еженедельно получают предложения получить кредитную карту от нескольких разных банков, имея возможность выбора. Другие сегменты клиентской базы также охватываются банками, которые хеджируют собственные риски за счет регулирования кредитного лимита, сроков платежа, процентных ставок. Например, студенты – перспективный сегмент, в настоящий момент дающий банку небольшие доходы, являясь при этом группой повышенного риска, в недалеком будущем, возможно, станут наиболее доходными и низкорисковыми клиентами, перейдя в следующий сегмент. Такая тактика называется «выращивание» собственных клиентов, одной из особенностей которой является также повышение лояльности клиентов, которые привыкают работать с банком. Международные платежные системы предлагают выбор видов карт практически для любого сегмента и любой стадии банковских отношений с клиентом.
Как видно из рис. 7.6, наибольшее количество в карточном портфеле банка, составляют карты начального уровня, развивающие банковские отношения. Положительное сотрудничество приводит к относительно прочным отношениям (следующий сегмент), позволяющим банку иметь значительные доходы от обслуживания этой группы клиентов. И последние продукты – это «золотой запас» кредитной организации. Самые богатые и соответственно доходные клиенты. Наряду с Visa International, MasterCard International исповедует очень похожую продуктовую стратегию и разделение классов карт. Причем, продуктовая линейка кредитных карт MasterCard несколько больше. Достигнуто это за счет кредитной карты начального уровня MasterCard Electronic, ориентированной на пользователей дебетовых продуктов, имеющих минимальную кредитную историю, но желающих использовать кредитные возможности карты. Этот продукт начал продвигаться относительно недавно и пока сложно оценить его успешность в портфеле банка по сравнению с остальными.
Рис. 7.6. Продуктовая стратегия Visa International
Как мы увидели, ведущие международные платежные системы имеют продуктовые линейки, охватывающие все клиентские группы от студентов до олигархов. В свою очередь банки создают из этих продуктов, как из кирпичиков, собственные предложения и продают их потенциальным клиентам. Некоторые из методов продаж, используемых банками, описаны далее.
В первую очередь банки обращают внимание на продажи существующим клиентам банка. Существующие клиенты – наиболее знакомый и прогнозируемый для банка клиентский сегмент, обращение к которому с высокой долей вероятности гарантирует существенный положительный отклик. Клиентская база сегментируется для выделения целевых групп, которым банк готов предложить револьверные кредитные карты. Одним из методов сегментирование часто выступает фильтрация по параметрам ограничения, которая отсекает тех клиентов, кому банк не готов предложить кредитный продукт: ниже минимального возраста, ниже минимального дохода, негативные записи кредитного бюро, судимости, ниже минимального скорингового[30] балла, неприемлемый платежный профиль, не соответствует «целевому» профилю, невозможность контакта. Каждый банк может применять собственную методику фильтрации базы, при этом клиенты, которые «не прошли» такой отбор, не должны быть потеряны. Им предлагаются дебетовые продукты или овердрафтные карты с целью «выращивания» будущих платежеспособных клиентов. Полученная таким образом клиентская база также неоднородна, и производится дальнейшее сегментирование по потенциальной доходности и уровню риска, формулируя индивидуальные предложения каждому из выделенных сегментов. После предварительной сегментации, самым оптимальным способом обращения являются прямые почтовые рассылки клиентам предложений получить карты. Для наиболее надежных клиентов изготавливаются и рассылаются персонализированные карты, которые клиент сможет самостоятельно активировать. Уже сейчас многие российские банки давно и успешно работающие на рынке потребительского кредитования, используют свои базы заемщиков и производят адресные предложения клиентам. Не удивляйтесь, если после погашения потребительского кредита, вы обнаружите в почтовом ящике готовую карту с установленным кредитным лимитом.
