Конечно, если магазин установит на этот товар цену, превышающую цену конкурентов, вы уйдете к тому, кто предложит дешевле. Для вас это способ получить максимум за ваши деньги.
А как же магазин? Если он найдет тех, кто хочет платить за его товары дороже, он продаст этот продукт кому-то другому.
Во всем этом чего-то не хватает, да? Не хватает дара.
Если вы преподнесете своему боссу дар искусства — озарения, инициативы, общения, у него будет меньше возможностей для того, чтобы искать более дешевого исполнителя вашей стандартной работы, потому что ваша работа перестанет быть стандартной.
Если магазин преподнесет вам неизмеримый и незатребованный дар — приятного обслуживания, общения, уважения и радости, то вы вряд ли пойдете искать другой магазин, чтобы сэкономить несколько долларов. Если дар доставит вам удовольствие, то вы предпочтете продолжать получать такие дары.
Пролетевшая мимо цели стрела — это дар. Дар символизирует усилие. Усилие отлично от денег, от должностной инструкции, от капитализма как такового. Выстраивание карьеры Незаменимого на первый взгляд может выглядеть как эгоистическое предприятие. Но для достижения этой цели вам надо делиться бескорыстными дарами.
Альпийский колокольчик
Концерт — это ведь не только музыка? И ресторан — это не только еда? Это еще и развлечение, и общение, и радость.
Забавно, но научиться тому, как создавать искусство, вызывать радость или развивать человеческие качества личности, намного легче, чем научиться играть на гитаре. Но по многим причинам мы стараемся освоить технику прежде, чем начинаем задумываться о радости.
Если вы хотите преодолеть все трудности, чтобы выучить песню и выступить с ней, то просто возьмите и спойте ее. Спойте ее громко и с чувством. Преподнесите ее, а не держите ее в сейфе. Когда вы отвечаете по телефону, или приветствуете меня в своем офисе, или приходите на совещание, или что-то пишете, не делайте этого только для того, чтобы отделаться. Пойте песню или сидите дома.
Поищите в Google слова More Cowbell, и вы обнаружите, что это самый подходящий скетч из Saturday Night Live. В нем речь идет о музыканте, играющем на альпийском колокольчике в рок-группе. Каждый раз, когда он на нем играет, он чувствует себя ужасно. Он выделяется из общего звука группы, которая хочет, чтобы он соответствовал. Нужен гениальный продюсер, чтобы убедить его в том, что если он собрался играть на альпийском колокольчике, то надо просто играть.
Блогер Брайан Кларк добавляет, что игра на альпийском колокольчике — это по большей части ваш собственный выбор. Вы либо играете на нем, либо обходите его за километр.
Окупаемость машин
Инвесторы хорошо знают, что им нужно: возврат инвестиций. Для каждого инвестированного доллара они хотят вычислить, сколько денег они могут заработать.
Большинство организаций фокусируются на окупаемости машин. Я не имею в виду только большие и шумные станки и агрегаты. Я говорю об инфраструктуре организаций. У них есть система или фабрика, набор столов или зданий, компьютеры или сайты, и их целью является получение максимальной отдачи от машин, которыми они владеют.
Отделы продаж существуют для того, чтобы поддерживать загрузку машин. IT-департамент обслуживает машины. HR-департамент добивается того, чтобы люди, обслуживающие машины (и фактически являющиеся их частью), были посредственными, надежными и дешевыми.
Мы можем увидеть машины во всей их жестокой славе в мясоперерабатывающей индустрии. С рабочими в этой отрасли часто обращаются жестоко, они получают травмы и увольняются. Скот на убой гонят с максимальной скоростью, чтобы не было никаких потерь. Цель — увеличить эффективность всех частей «машины» и снизить издержки до предела. Все остальное означает потерю прибылей.
У боен, как кажется, нет выбора. Система, в которой работают эти люди, заставляет их быть стандартными переработчиками стандартного продукта.
Но вы не обязаны работать на бойне.
Освоение инструментов
Я всегда удивляюсь, видя писателя, не умеющего пользоваться компьютером, или юриста, не умеющего обращаться с электронной базой законов, или руководителя, которому нужно вызывать директора по IT, чтобы принять и отправить электронную почту. Если вы маркетолог, неспособный усилить свои навыки за счет использования цифровых инструментов, то вы оказываетесь привязанным к машинам, которыми владеет корпорация. У нее появляется власть, которой она не заслужила.
Мир только что предоставил вам контроль над средствами производства. Не уметь ими пользоваться — это большой грех.
Забастовка ради лучшего будущего
Жаки Броун как-то спросила меня, что произошло бы, если в 1990 году UAW (Объединенный профсоюз рабочих автомобильной и авиакосмической промышленности и сельскохозяйственного машиностроения Америки) устроил бы забастовку против автоконцернов.
Чтобы было бы, удивлялась она, если бы профсоюз организовал забастовку не только по поводу зарплаты и трудовых соглашений, но и по поводу того, что автогиганты недостаточно инновационны, что они отказываются бросать вызов статус-кво и заново изобретать колесо? Трудно себе такое представить, не правда ли?
Тип мышления «вкалывай как вол» плюс тип мышления «мы/они» оказались так прочно закреплены, что совершенно невозможно представить себе, будто бы работники потребовали от босса, чтобы тот начал думать по-новому, а в случае отказа вышел на забастовку.
Но давайте помечтаем. Что было бы, если бы культура Детройта двадцать лет назад встряхнулась и противостоящие стороны сосредоточились не на максимизации отдачи от машин, а на создании инноваций и взаимосвязей, за которые люди с удовольствием бы заплатили? Очевидно, сейчас слишком поздно задавать такие вопросы про автопром. Проехали. Но как обстоят дела с вашим боссом и вашей отраслью? Что случится, когда мы поймем, что незаменимая работа — это единственное дело, ради которого стоит ходить на службу, и что выдающийся продукт — это единственный вид продукта, за который стоит платить дополнительную цену?
Если ваша организация не может жить без карты, попробуйте ее изменить. Если это невозможно, вам надо найти другую организацию.
Робкий воздушный гимнаст — это мертвый воздушный гимнаст
Когда приходят большие изменения, они редко приходят постепенно.
Приходит ураган, но дамба стоит.
Потом приходит другой ураган, но дамба стоит.
Дамба выглядит такой же, как всегда.
Затем приходит большой ураган, и дамба разрушается.
Вчера система работала, а сегодня она сломалась. Задача для нас состоит в том, что мы можем увидеть идущие изменения, и мы пытаемся на них реагировать небольшими поправками. Мы делаем это робко и каждый раз останавливаемся, чтобы посмотреть, что произойдет дальше. Поэтому к моменту, когда приходят большие изменения, мы оказываемся совершенно не готовы. В цирке у воздушного гимнаста есть только один способ переместиться с одной трапеции на другую — прыгнуть. И Незаменимый, возглавляющий процесс изменений, должен быть способен сделать то же самое: прыгнуть. Когда в отраслях происходят большие изменения, 90 процентов людей упускают свои шансы, растрачивают свои ресурсы и нерешительно покидают свой идеальный сектор/работу/рынок в поисках новых возможностей. В большинстве случаев их обгоняют, обыгрывают и перехитряют те, кто набирается храбрости.
Новая американская мечта, о которой я говорю, эта революция значимости, важности, существенности, взаимодействия не предоставляет достаточно места для всех, во всяком случае пока. Но в ней есть при этом и много свободных мест, которые ждут людей незаменимых, тех, кто может выкинуть свое резюме, свод правил и сделать что-то новое.
Насколько велик ваш бейдж?
Я выступал перед сотней человек в FDA (Управление по контролю за продуктами и лекарствами). Если вы думаете, что идеи этой книги годятся только для маленьких начинающих компаний, а большие компании могут жить как жили, то давайте рассмотрим гигантскую бюрократию, которую мы называем федеральным правительством.
Лучшие люди в правительстве неустанно работают над поиском Незаменимых и организации поддержки для них. Они понимают, что медленная, бюрократическая работа FDA подходит к концу, что нужны инновации, и как можно быстрее.
Во время сессии вопросов и ответов после моего выступления один чиновник поднял руку и спросил: «От нас хотят, чтобы мы изобретали будущее, возглавляли племена и проводили изменения, но у нас ведь нет для этого полномочий. Я ничего не могу сделать, не имея полномочий».
Это сказал человек, одетый в униформу, с бейджем на груди.
Я сказал: «Насколько больше должен быть для этого ваш бейдж?»
Неоспоримо, что самый большой бейдж ничем помочь не сможет. Люди не пойдут за вами только потому, что вы им это приказали. Они не начнут искать новые пути только потому, что вы сказали, что это входит в их должностные обязанности.
