Примечательно, что коэффициент – странная смесь научной точности и грубой прикидки. При расчете требуемой прочности кабеля лифта инженеры используют невероятно сложные алгоритмы и инструменты. Затем, получив лучший ответ от науки, берут и умножают его на полупроизвольное число одиннадцать, как третьеклассник решает задачу по математике.
Однако этот грубый подход спасает жизни и демонстрирует замечательное смирение: мы, инженеры, знаем, что бываем склонны к излишней самоуверенности, и не можем создать против нее иммунитет, так почему бы нам просто ее не скорректировать?
Тот же принцип работает и в менее серьезных условиях. Компании по разработке программного обеспечения создали свои факторы безопасности для защиты от превышения сроков выполнения. Разработчики компании Microsoft, уверенные в своем мастерстве, часто сильно недооценивают время, необходимое для достижения цели. Руководители программных проектов знают об излишней самоуверенности разработчиков и научились разрешать эту проблему с помощью «буферного» коэффициента, например равного 30 % от запланированного. Для более сложных проектов, таких как операционные системы, буферный коэффициент может достигать 50 % (он назначается с учетом прошлых задержек, но может сам нуждаться в буферном коэффициенте){112}.
3
Обратите внимание, что поправки на излишнюю самоуверенность в некотором виде похожи на эго-контроль, эффект лопнувшего воздушного шара. Мы проводим предсмертный анализ, мы спрашиваем: «Наш драгоценный проект провалился. Почему?» Или добавляем буферное время к графику, потому что научились не доверять своему оптимизму. Эта проверка эго очень полезна, она помогает подтолкнуть события в нашу пользу.
Однако инстинктивно мы часто поступаем наоборот. Когда дело доходит, например, до найма сотрудника, процесс всегда крутится вокруг позитива и раздутого эго. Сотрудник блистательно изображает свои таланты, а работодатель – предполагаемую должность. Это как свидание: вопрос о предназначенном для стирки грязном белье поднимается намного позже. Для обеих сторон, работодателя и кандидата, фальшивая солнечность вуалирует точную картину выбора, который они делают: «Смогу ли я вытерпеть эту работу?», «Сможем ли мы вытерпеть этого сотрудника?»
Цена несоответствия высока. Ежегодная текучка персонала на низкоквалифицированных должностях – сотрудников информационно-справочной службы, продавцов продуктовых магазинов и т. д. – нередко составляет более 130 %. Это означает, что если информационно-справочный центр имеет 100 рабочих мест, то для заполнения вакансий отдел персонала должен ежегодно нанимать 130 человек. Постоянная ротация приносит компаниям огромные потери, поскольку приходится нанимать и обучать сотрудников, которые в итоге уходят через несколько недель. Не говоря уже о ненужных страданиях сотрудников, которые оказываются в среде, которую не могут вынести.
Решая эту проблему, некоторые компании начали экспериментировать с новыми подходами к найму – это как проколоть воздушный шар. Ознакомьтесь с сайтом, который был создан в 2011 году для подбора людей в информационно-справочную службу. Он предоставляет набор предостережений и предупреждений: «Каждый день вы будете взаимодействовать с разочарованными и требовательными клиентами. Вы должны обеспечивать превосходное обслуживание клиентов и быть дружелюбным в стрессовых условиях». Прочитав отрезвляющую информацию о зарплате («Вам будет оплачиваться только то время, которое вы принимаете звонки клиентов!»), вы послушаете аудиоклип под названием «Образец проблемного звонка», взятый из реальной жизни:
Оператор колл-центра: Меня зовут Хосе. Будьте добры назвать свое имя.
Клиент: [имя не указывается].
Хосе: Спасибо. Чем я могу вам помочь?
Клиент: Ну, мы и раньше сталкивались с этой проблемой. Я не согласен со счетами и платой за пользование данными. Вы можете поднять мой итоговый счет?
Хосе: Хорошо, сэр.
Клиент: Вы увидите, что в строке платы за пользование указано: «Данные: 1,10 доллара». Вы неоднократно ранее снимали с нас плату за эти данные, а мы каждый раз звонили и говорили, что не используем эти данные в своих телефонах. Наши телефоны вообще не подходят для получения этих данных! И я знаю, что вы фактически воруете эти деньги… потому что люди не звонят из-за 1,10 доллара, ведь это всего лишь 1,10 доллара. Вы тайком вписываете их в счета, и люди их оплачивают. Но это преступление! Это ужасно! [Голос становится все злее.] Я хочу, чтобы эти 1,10 доллара были навсегда убраны из моего счета, я БОЛЬШЕ НЕ ЖЕЛАЮ ПЛАТИТЬ ЗА ПОЛЬЗОВАНИЕ ЭТИМИ ДАННЫМИ!
Вот такое заявление разгневанного клиента. Когда вы его прослушали, вас спрашивают: «Вы уверены, что будете в состоянии ежедневно оказывать помощь клиентам, которые грубы, разочарованы или испытывают замешательство?»
На следующих страницах кандидата предупреждают о трудности ИТ-системы; о строгой политике «все вовремя»; о требовании работать сверхурочно и в праздничные дни; о дискомфорте из-за необходимости делить стол с людьми, работающими в другую смену (это значит, что нельзя поставить фотографии близких или как-то иначе очеловечить свое рабочее место), а также о необходимости найти способ добираться до работы на чем-либо, кроме общественного транспорта, так как вас нередко будут задерживать до времени, когда городской транспорт уже не ходит.
В сравнении с обычным процессом найма этот значительно уменьшает радужные ожидания. Как будто парень на первом свидании заявляет: «Прежде всего я должен тебе сказать, что сломался, нахожусь в депрессии; мой внутренний голос говорит, что в будущем я заболею диабетом, и мои настроения, как у младенца, меняются в прямой зависимости от пищеварения. Ну что, идем ужинать?»
Подход операторского центра к найму «несмотря на недостатки» называется «реалистичным предварительным ознакомлением с должностью». Макс Симков, CEO компании Evolv, создавшей вышеописанное реалистичное предварительное ознакомление с должностными обязанностями, говорит: «Многие специалисты, занимающиеся наймом, недооценивают силу ожиданий». По словам Симкова, в типичном справочном центре «есть должности, на которых сотрудники меняются по три или четыре раза в год. На что сотрудники справочных центров немедленно отвечают: “Мы нанимаем не тех людей. Нам нужно пересмотреть свою модель компетенций”. Но мы скажем: “Нет, на самом деле вы просто плохо объясняете рабочую ситуацию людям, которых нанимаете”»{113}.
Как было доказано в научной литературе, реалистичное предварительное ознакомление с должностными обязанностями снижает текучку персонала. Симков рассказал об одном из собственных случаев – Evolv, справочном центре, который нанимал примерно 5400 человек в год. После внедрения реалистичного предварительного ознакомления с должностными обязанностями количество вновь нанятых сотрудников за последующие 12 месяцев снизилось более чем на 10 %, то есть на 572 сотрудника, при этом общая экономия составила около 1,6 миллиона долларов.
Эта идея опробована на множестве профессий, в том числе на упаковщиках продуктов, таможенных инспекторах, медсестрах, новобранцах армии и флота, страховых агентах, кассирах банков и регистраторах гостиниц. Проанализировав 40 различных исследований по реалистичному ознакомлению с должностью, исследователь Жан Филлипс обнаружил: как и в справочном центре, подобная практика последовательно снижает текучку{114}. Однако причина отличается от той, которую вы предполагаете.
Можно предположить, что реалистичные предварительные ознакомления с должностью успешно отпугивают людей, которые не в состоянии справиться с работой. Отчасти так, но это относительно мелкий фактор. На самом деле в исследованиях, изученных Филлипсом, частота отказов от найма на работу среди людей, предварительно ознакомившихся с должностными обязанностями, была не большей, чем среди других кандидатов, которым не сообщили неприукрашенную правду.
Создается впечатление, что успех реалистичных предварительных ознакомлений обусловлен тем, что Филлипс назвал эффектом «вакцинации». Подвергая людей «впрыскиванию небольшой дозы реального положения дел в организации» до начала работы, вы предохраняете их от последующих ударов и разочарований. Например, в справочном центре разъяренный голос раздраженного клиента уже не застает нового сотрудника врасплох: он ждал чего-то подобного.
Этим объясняется и еще один, в противном случае загадочный факт: было показано, что реалистичное ознакомление с должностными инструкциями снижает текучку персонала, даже если предоставляется сотруднику, уже принятому на работу. Предварительное ознакомление не только помогает «неправильным» людям отказаться от найма; оно помогает лучше справляться всем столкнувшимся с неизбежными трудностями новой работы. На самом деле задача реалистичного предварительного ознакомления – не только снизить текучку персонала, но и увеличить удовлетворенность от работы[84].
