Наряду с восторгом оттого, что вы — акционерная компания, вы каждый квартал, каждый месяц, каждый день испытываете и отрезвляющее чувство, что стали слугой фондового рынка. Эта мысль меняет ваш образ жизни, и путь назад закрыт. Мы начали предоставлять ежемесячные отчеты об объеме продаж, включая сравнительные показатели роста продаж в кофейнях, работающих как минимум год (рост продаж одного магазина). Когда возникают сюрпризы, фондовый рынок реагирует мгновенно. Я думаю, сравнительные показатели — не лучший способ анализа и оценки успеха Starbucks. К примеру, когда в одной кофейне очереди становятся слишком длинными, мы при первом удобном случае открываем поблизости вторую. Наши клиенты ценят удобство и сокращение очередей. Но если, как часто случается, новая кофейня съедает продажи первой, это выглядит как снижение сравнительных показателей, и Уоллстрит наказывает нас за это.
За последние годы мы часто встречали скептиков. Акции Starbucks всегда продавались по цене, во много раз превышающей прибыли, что сделало ее любимицей тех, кто играет на понижение, кто ставит против нее, потому что убежден, что нашу компанию переоценивают. С 1992 года мы имеем сомнительную честь неизменно пребывать в верхних строках списков игроков на понижение. Но пока почти все, кто стойко верил в нас, были вознаграждены, а скептики проиграли. Те, кто вкладывает в каждый новый выпуск акций Starbucks, видят, что цена растет. Но когда ваши акции котируются высоко, вы понимаете, что значит бизнес–версия головокружения: страшно смотреть вниз.
Уолл–стрит научила меня многому, но главным стало понимание того, насколько искусственна цена акции. Слишком легко рассматривать ее как истинную ценность компании, и даже как вашу собственную ценность.
В начале декабря 1995 года цена на акции Starbucks достигла рекордной высоты — это была одна из тех новостей, которые обычно поднимают настроение всем в офисе. Но на самом деле, мы только что узнали, что наши рождественские товары продавались не так хорошо, как мы предполагали, и пока мы ждали окончательных результатов критического сезона праздничных продаж, напряжение оставалось.
В начале января, после объявления декабрьских сравнительных показателей роста всего в один процент, цена на бирже резко упала, с $21 до $ 16. Всего за несколько дней мы потеряли $300 млн рыночной стоимости, несмотря на то, что объявили всего лишь о $5–миллионной недостаче продаж. Встревоженные инвесторы звонили и спрашивали: «Почему компания так плохо работает?» The Wall Street Journal объявила, что мы были «сияющим светом», который теперь «возможно, затухает». Аналитики, казалось, не сомневались, что дни нашего роста закончились.
Тем не менее Starbucks в том месяце не изменилась. Хоть продажи и сократились, годовой рост продаж компании в целом составил почти 50%. Мы продолжали покупать и жарить кофе. Открывали по кофейне в день. Продолжали открываться в новых городах и представлять новые товары.
Три месяца спустя цена поднялась до обычного уровня. Голдман Сахс, представитель одного из ведущих инвестиционных банков, который не был финансово заинтересован в Starbucks, предсказал, что прибыли компании и цена на ее акции поднимутся еще выше.
Теперь инвесторы звонили, чтобы поздравить меня.
А что изменилось? Ничего. Starbucks оставалась в апреле такой же, какой была в январе. Разница была только в том, что компания стоила теперь намного больше.
Управление акционерной компанией — это эмоциональные крутые горки. Сначала вы принимаете поздравления, как будто действительно заслуживаете их. Затем, когда цена акций падает, кажется, что вы проиграли. Когда она подскакивает опять, у вас кружится голова.
В какой-то момент приходится отвлекаться от цены акций и концентрироваться на управлении бизнесом. Необходимо сохранять спокойствие, и когда взлетаете на головокружительную высоту, и когда с подступающей тошнотой спускаетесь вниз. Мне трудно, потому что обычно я реагирую очень эмоционально. Но я открыл для себя, что необходимо оставаться сильным, последовательным лидером и в хорошие, и в трудные времена, чтобы справляться с перепадами настроения окружающих. Что самое важное, я пытался принимать решения, основываясь на том, что хорошо для компании, а не на том, как это отразится на цене акций. Это одно из достижений Starbucks, которыми я больше всего горжусь.
Каждый предприниматель мечтает построить акционерную компанию. Но сколько из нас действительно знают, на что мы идем? Не каждая компания ведет такую очаровательную светскую жизнь, как Starbucks. Если для нас это была дикая гонка, то каково же тем компаниям, которые все-таки спотыкаются?
Это доказывает правоту одной старой поговорки: бойтесь своих желаний. Они могут исполниться.
ГЛАВА 14. Раз уж вы изобретаете заново, почему бы не начать с себя?
Разница между превосходным, средним и паршивым в любой работе, в основном, в степени воображения и пыла, чтобы ежедневно создавать себя заново.
Том Питере. Преследуя WOW!
Почему мы растем так быстро?
После того, как в 1992 году Starbucks акционировалась, я грелся в лучах успеха. Наша экспансия обгоняла график, в финансовом 1992 году мы открыли 50, а в 1993 — 100 кофеен. Каждый год мы перевыполняли внутренний план продаж и прибыли, и аналитики Уолл–стрит приходили в восторг, видя, что наши показатели роста продаж в одном магазине остаются двузначными. В 1992 мы появились в Сан–Франциско, Сан–Диего и Денвере. И повсюду ответная реакция.
В апреле 1993 года мы сделали вылазку на Восточное побережье, решив для начала открыться в Вашингтоне, где концентрация наших восточных почтовых заказчиков была самой высокой. Преимуществом Вашингтона было и то, что в нем жило много европейцев и уроженцев Западного побережья. Мы посылали приглашения на открытие первой кофейни в Френдшип Хайгс, на Висконсин Авеню в Вашингтоне всем заказчикам нашего каталога, проживавшим на этой территории, и собрали приличную толпу. Позже у нас случалось и больше народу, когда Кении Джи играл на большом открытии нашей видимой отовсюду кофейни в Dupont Circle, которая быстро стала точкой с одной из самых крупных продаж.
Определяя, на какой рынок вступать, мы стали больше полагаться на информацию от почтовых заказчиков. Клиенты, делающие заказы по каталогу, как правило, самые преданные, поскольку они предпринимают какие-то специальные меры, чтобы обеспечить себе стабильные поставки кофе Starbucks. Мы выяснили, что средний почтовый заказчик Starbucks - знающий, высокообразованный, относительно состоятельный, много путешествующий, технически подкованный человек, в известной степени интересующийся культурой и искусством. Это были идеально подходящие люди для того, чтобы донести до мира весть о Starbucks.
