Пытаться работать в многозадачном режиме – все равно что пытаться игнорировать силу тяжести. Однако сегодня это делают едва ли не все поголовно. Да, если человек будет игнорировать свою неспособность к многозадачности, последствия будут не так наглядны и болезненны, как если бы он игнорировал свою силу тяжести. Многих людей может оправдать лишь то, что им попросту неизвестно о негативном влиянии многозадачности на интеллектуальную продуктивность, эффективность, креативность и безопасность. Однако лично у вас больше нет такого оправдания. Как я предупреждал вас в самом начале, эта книга может серьезно повредить вашему душевному спокойствию.
Исследования подтверждают: многозадачность стала нормой для большинства работников умственного труда. Вот только два примера. Используя автоматический мониторинг и видеоанализ, Виктория Белотти и ее команда обнаружили, что профессионалы работают в среднем над 65 задачами одновременно! Глория Марк из Калифорнийского университета установила: сотрудникам удается безотрывно поработать над проектом в среднем 11 минут, прежде чем кто-то или что-то отвлечет их внимание. Более того, эти 11 минут разбиты на несколько трехминутных отрезков для выполнения различных подзадач. После того, как их прерывают, сотрудникам требуется не меньше 25 минут, чтобы вернуться к первоначальной задаче: ведь одно постороннее дело обычно влечет за собой другое. В 40 % случаев сотрудники так и не возвращаются к первоначальной задаче{227}.
Это уже не просто многозадачность и гиперзадачность, а то, что я называю «синдромом гиперактивности и дефицита внимания» у работников умственного труда и руководителей. Этот синдром – одна из составляющих более глобального «синдрома расстройства корпоративно-мозговой деятельности»{228}.
То, что подростки экспериментируют с многозадачностью, – вполне нормально. У них период открытий, поэтому они экспериментируют со многими вещами. Но непонятно, почему взрослые и умные люди, руководители и профессионалы, пытаются делать то же самое. Почему они стараются заниматься всеми делами одновременно или постоянно переключаться между множеством различных задач. Мало того, чаще всего они переключаются не между разными аспектами одной задачи, а между делами из совершенно разных областей. И это еще больше снижает их эффективность. Если бы это были простые рутинные задачи, все было бы в порядке. Однако руководители и профессионалы обычно вынуждены решать сложные вопросы, требующие сосредоточенного внимания. Более того, часто они начинают дробить задачи на все более и более мелкие части и переключаться между ними все быстрее и быстрее. Как мы знаем, это ведет к значительной потере продуктивности. В довершение ко всему, они нередко забывают вернуться к незавершенной задаче.
За двумя зайцами погонишься, ни одного не поймаешь.
Русская пословица
Позвольте мне еще раз прокричать то, о чем я уже не раз говорил на протяжении этой книги: НАШ МЫСЛЯЩИЙ МОЗГ НЕ СОЗДАН ДЛЯ МНОГОЗАДАЧНОСТИ! Он неспособен на это, и точка. Хуже всего, когда вы вынуждены работать в многозадачном режиме, например, в офисах открытого типа. Но даже если вы решаете делать это сознательно, это все равно очень плохо{229}. Каждый раз, переключая внимание на экран, вы отключаетесь от того, что делаете, – от встречи, разговора, более важной работы, вдумчивого чтения, размышления или от игры со своим ребенком… Каждое такое переключение обходится вам дорого. Исключение составляют ситуации, когда ваш мыслящий мозг и рефлекторный мозг сотрудничают друг с другом: рефлекторный мозг берет на себя рутинные задачи и освобождает мыслящий мозг для мыслительной работы.
Попытка работать в многозадачном режиме серьезно подрывает вашу интеллектуальную продуктивность. Вот основные выводы из первой части книги:
• Выполнение каждой задачи занимает больше времени из-за перерывов на выполнение других задач.
• Выполнение каждой задачи занимает гораздо больше времени, и в целом рабочий процесс замедляется. Ведь при каждом переключении вашему мозгу нужно очистить рабочую память и подготовить ее для следующей задачи. Для этого ему надо перенести информацию о предыдущей задаче во временную память и заблокировать доступ к ней, чтобы она не мешала выполнению второй задачи.
• Это значительно снижает качество вашей работы.
• Это приводит к потере информации. Ведь когда вы переключаете контексты и жонглируете информацией между рабочей, временной и долговременной памятью, часть ее не сохраняется в долговременной памяти и теряется.
• Это мешает сосредоточенности, а если вы пытаетесь оставаться сосредоточенным, это отнимает у вас огромные силы.
• Это увеличивает вероятность глупых ошибок. На их исправление часто требуется больше времени, чем на то, чтобы сделать работу правильно с первого раза. Таким образом, вы теряете еще больше времени.
• Это убивает творчество.
• Это приводит к небезопасному поведению на работе и дома.
• Это делает невозможным два таких важных вида деятельности, как вдумчивое чтение и настоящие разговоры.
• Это приводит к снижению качества общения и отношений с другими людьми.
• Это создает более высокий уровень стресса…
3.2. Многозадачность на рабочем месте может быть опасной
Многозадачность офисных сотрудников может вести к неоптимальным решениям, задержкам и издержкам, в целом она не опасна для жизни. Если же такое поведение происходит в цеху химического завода, это может повлечь за собой очень тяжелые последствия. А когда в многозадачном режиме пытаются работать врачи и медсестры, под угрозу ставится человеческая жизнь.
Одна из компаний, с которой я работал, столкнулась с серьезными проблемами на своем новом заводе. Компания очень гордилась этим заводом. Во-первых, здесь была тщательно продуманная планировка, которая, как ожидалось, должна была привести к более высокой производительности. А во-вторых, проектировщики постарались создать как можно более благоприятную рабочую среду для операторов. Однако даже месяцы спустя после обучения операторы продолжали то и дело совершать ошибки, а количество аварий и аварийных ситуаций оставалось на неприемлемо высоком уровне. Руководство компании было очень удивлено этим. Стали разбираться, в чем дело. Вопреки ожиданиям, операторы жаловались на повышенный уровень стресса. Я приехал на этот современный и даже красивый завод и увидел, что работа операторов была организована так, чтобы сделать рутинные операции более интересными. Однако проектировщики рабочего процесса не учли, что при нестандартных ситуациях операторы были вынуждены переходить от последовательного режима работы к многозадачному. Кроме того, например, водители вилочных погрузчиков получали инструкции на экране компьютера. Туда же они должны были вводить информацию об отгрузке. Очень часто, особенно когда не хватало времени, водители делали это во время вождения, что увеличивало вероятность аварий в 32 раза! (См. главу об использовании мобильного телефона во время вождения.)
Еще один пример из реальной жизни:Этот же химический завод был спасен от крупной катастрофы только потому, что однажды на дорогах было мало пробок. В результате оператор цеха приехал на работу немного раньше и почувствовал странный запах. Он начал искать его источник и обнаружил, что накануне вечером кто-то забыл выключить нагревательный элемент, расположенный рядом с трубой высокого давления. Труба, в которой находилось высокотоксичное вещество, начала плавиться. Если бы оператор приехал на работу на 20 минут позже, катастрофа была бы неизбежна.
Тем утром я должен был провести для топ-менеджеров компании семинар о стрессе, но половину этого времени они потратили на обсуждение едва не случившейся аварии. Как постороннему человеку, мне было интересно наблюдать, как быстро и творчески они придумывали разнообразные технические решения, чтобы предотвратить подобные инциденты в будущем. Что они почти оставили без внимания, так это человеческий фактор: почему опытный оператор отключил всю систему, но забыл выключить нагревательную часть установки? Я задал топ-менеджерам несколько вопросов и выяснил, что на новом заводе один оператор делал работу, которую раньше выполняли двое. Работникам нравился новый завод, но когда возникала какая-либо проблема, оператор не мог справиться с ней в одиночку и обращался за помощью к своему коллеге на другой производственной линии. В результате другому оператору приходилось одновременно контролировать две линии – свою и своего товарища. В этом конкретном случае оператор отключил систему в установленном порядке, но пропустил один шаг: это была цена, которую он заплатил за многозадачность.
