Команда, осуществляющая переговоры по проекту, может блестяще их провести, отторговав отличные условия для своих акционеров. Иные могут, внешне сохраняя лицо, слить все ключевые условия, а потом еще и убедить хозяев в том, что это именно то, что они и хотели, ну или максимум из того, что можно было получить на переговорах. Кстати, убедить в таком акционеров – не меньший высший пилотаж, чем «отжать» все ключевые условия по проекту у противоположной стороны.
Переговоры по проекту – это не часть проекта, это практически весь проект. Переговоры с отраслевым госорганом, с госорганами-смежниками, с участниками консорциума, субподрядчиками, финансистами, технарями. И это все только на первоначальной стадии. Далее следуют снова переговоры, переговоры, еще раз переговоры. Если благодаря им в итоге проект пройдет все ключевые стадии, то сторонам предстоит самый тяжелый раунд – согласование условий концессионного или иного проектного соглашения.
Поскольку в любой конкурсной документации есть «торгуемые» и «неторгуемые» условия, то существует значительное количество условий, которые предстоит обсудить. В моей практике встречалось наличие свыше 456 разногласий по тексту проекта соглашения, которые стороны считали несогласованными. В других случаях было и 321, и 207. И это без учета несогласованных аспектов по различного рода приложениям, количество которых может доходить до трех-четырех десятков.
Их согласование – титанический труд команд, которые работают круглосуточно на протяжении нескольких месяцев. Обычно ключевой выгодоприобретатель процесса согласования драфта соглашения – ближайшая пиццерия, которая все эти месяцы ежедневно кормит едоков, они же переговорщики, в количестве 20–40 человек, доставляя еду в офис.
Те, кто проходил эту мясорубку, понимают, о чем идет речь. Но поскольку таких немного, то в основном у участников будущих переговоров весьма идеалистическое представление о том, что им предстоит. Исходя из этой предпосылки, зачастую и подготовка весьма поверхностная, не учитывающая значительного количества деталей и мелких, но важных нюансов. Впрочем, переговорную стратегию тоже мало кто выстраивает.
Шантаж как инструмент переговоров
Например, один приятель мне рассказывал (мы были с ним по разные стороны баррикад), что за один день до подписания одного из крупнейших в стране ГЧП-соглашений представители иностранного финансового института объявили о том, что они не прибудут на подписание. Началась буря в стакане.
Напоминаю, что подписание соглашения – это торжественный венец проекта: конкурс подготовлен и проведен, переговоры состоялись, финальный текст подготовлен, всеми сторонами парафирован. А тут такое. Впрочем, ничего странного тут нет. До тех пор пока соглашение не подписано, битва между сторонами не окончена. Торг продолжается до самого последнего момента. В некоторых случаях это уже даже похоже не на торговлю, а на шантаж. Причем временами грубый и неприкрытый.
Что делать в таком случае «владельцам» проекта? Пресса приглашена, всевозможные руководители, команды работали над проектом около двух лет, все только выдохнули и начали еще несмело и аккуратно поздравлять друг друга, а тут один из участников за сутки объявил о выходе из проекта. Репутационные и экономические ставки велики. И начинается тонкая игра нервов лидеров переговорных команд.
Когда попросил приятеля разрешения сослаться на этот пример, он мне задал встречный вопрос. А что такого необычного в этом случае? Так происходит всегда! И действительно, бывало, что принтер стоял в одном кабинете, а в соседнем начальники подписывали соглашение. Чтобы как-то успеть все распечатать, их даже убедили в том, что обязательно надо парафировать каждую страницу. При этом бумаги им подносили порциями, еще теплыми после печати. Переговоры по проекту в финальном виде были закончены за двадцать минут до официального времени подписания.
Правда, на случай варианта «Б» (реализации негативного сценария) был уже подготовлен релиз, что по не зависящим от заказчика причинам подписание не состоялось, выбранный конкурсант снят с дистанции и подписание будет с претендентом, занявшим второе место на конкурсе.
Так бывает постоянно. Методы шантажа, политического, административного, коммерческого, психологического давления на переговорах, например по обсуждению финальных условий концессионного соглашения уже после закрытия конкурса и объявления победителей, никто не отменял. Более того, зачастую они становятся основной стратегией переговорщиков.
Часто бывает так, что нервы не выдерживают не у переговорщиков, представляющих сторону проекта, а у их же собственных заказчиков. Для переговорщиков это более привычная ситуация. Они владеют навыками соответствующих переговоров (ну или, по крайней мере, это презюмируется), умеют отделять зерна от плевел, эмоции от разумного, могут в значительной степени управлять коммуникациями своей и противоположной стороны. Одним словом, им происходящее не в диковинку. Они как швейцарская гвардия, переходящая от войны к войне, от сюзерена к сюзерену и нарабатывающая опыт. Хотя есть такие, которые участвовали в трех – пяти концессионных переговорных «забегах», а руку толком не набили. Личные качества и здесь стоят во главе угла.
А вот для заказчиков нередко все происходящее в диковинку. Все или почти все, что они слышат и видят, воспринимают за чистую монету, а не за сценарий к фильму «Матрица». В итоге они часто пытаются осадить своих же представителей, не понимая, что видимыми третьим лицам попытками скорректировать действия собственной команды они наносят непоправимый урон стратегии развития проекта, существенно связывая им руки.
Но это еще не самое плохое. Еще хуже, когда переговорщики отторговали и зафиксировали отличные условия для своих заказчиков, а потом путем политического давления и манипулирования их вынуждают пойти на уступки.
Никто не отрицает значения политики в нашей жизни, причем не только российской. Вызывают горечь случаи, когда это все стало следствием отсутствия GR-работы на предыдущих этапах, когда проблема просто не была предусмотрена и заблаговременно не была сделана возможная профилактика. Как говорит один мой старший товарищ: «Это не проблема, это просто вовремя не выполненная работа».
Но когда переговорщики узнавали, что то, что они «отгрызли», потом и кровью было аннулировано политическими манипуляциями, понимая, что были все шансы этого не допускать, это демотивировало любую команду из числа тех, которые я видел на проектах.
Переговорный этап на финальной стадии, перед подписанием контракта, еще более важен, чем переговоры на предыдущих этапах. Пожалуй, по значимости он один может сравниться с половиной всего того, что было сделано ранее. Согласовывается такое количество «мелких» условий, которые могут вверх ногами перевернуть любое преимущество, достигнутое на предыдущих итерациях. Особенно когда обсуждается раздел «Особые условия». Особые условия – это то, что может оказать влияние на условия взаимоотношений сторон, если вдруг что-то пойдет не так.
Важен вопрос и самих позиций, составляющих «Особые условия» и их наполнение. Будет ли особым условием скачок ИПЦ до 20 или 25 %, а колебания ставки Моспрайм допустимы в коридоре 5, или 7,5, или 15 %? А вандализм – это вообще особое условие или нет? А банковская гарантия на этапе до достижения финансового закрытия «выстреливает» безусловно или могут быть исключения? А страхование рисков происходит в сторону концессионера или концедента? И всех рисков или они дифференцируются? Сотни вопросов. И от каждого из них многое зависит. С учетом обычных размеров инфраструктурных инвестиционных проектов, ответ на каждый из вопросов «весит» зачастую даже не миллионы рублей, а на порядки больше.
Профессионализм переговорщиков
Именно потому, что ставки высоки, обычно важно не только то, что обсуждается, но и кто обсуждает, то есть уровень профессионализма участников. Нечасто стороны качественно готовят и проводят переговоры. Обычно к тому времени представители сторон уже сильно изнурены и «пропускают» позиции или переходят на жесткий и неаргументированный стиль коммуникаций, зачастую скатываясь не только на шантаж, но уже даже на откровенные неприязненные личные выпады.
Одновременно с этим, если относиться к переговорной стадии как к последнему и решительному бою, то существует реальная возможность отторговать позиции таким образом, чтобы они еще долгие годы приносили прибыль той или иной стороне. Просто к переговорам необходимо весьма и весьма качественно готовиться.
Например, мало кто знает, кто напротив них. Нет, визитками, конечно, все обменялись, список участников тоже на столе перед вами. Но кто эти люди на самом деле? Какова их мотивация? Что на самом деле ими движет? А каков их неформальный статус в иерархии? Кто на противоположной стороне начальник, вычислить можно более-менее быстро, а вот кто реальный лидер мнений – не всегда очевидно.
