Хочу напомнить, что A я давал прямо противоположные рекомендации, советуя ему ограничить количество служебных записок.
Если вы жаждете изменений, сначала изменитесь сами
Обычно на этапе «давай-давай» компанией управляет Предприниматель, который ее создал. Часто такой руководитель требует совершенствовать правила и корпоративные принципы, вести себя более предсказуемым образом и повышать эффективность процессов.
Но кто постоянно нарушает собственные правила и вмешивается в ход процессов? Кто то и дело меняет уже принятые решения?
E подобен отцу, который говорит детям: «Не берите пример с меня, делайте, что я говорю». Но подлинный лидер увлекает людей личным примером. Если вы хотите, чтобы люди вели себя иначе, сначала изменитесь сами. Если вы не способны измениться, как можно требовать того же от своего персонала?
Если вы не в состоянии изменить собственный стиль, вам необходим коучинг. Иначе, будучи ярым сторонником преобразований, вы не сможете измениться сами.
Чтобы выиграть, будьте готовы проиграть
Один из способов всегда одерживать победу — выбирать противников послабее. Именно так часто поступает предприниматель. Он окружает себя теми, кто не может ему противостоять. E любят нанимать I, которые готовы прогибаться перед начальством. E не станет нанимать P, поскольку те так заняты своими делами, что у них нет времени слушать E. A начинают спорить с E, что кажется тому недопустимым. Поэтому E окружает себя I, т. е. клакерами.
Однако если вы будете брать робких подчиненных, рано или поздно вы начнете принимать некачественные решения. Такие люди не осмелятся критиковать вас или отговаривать от неправильного образа действий. Они боятся вас, и не зря: того, кто вам возразит, вы разорвете в клочья.
Поэтому, выиграв все сражения, E может проиграть войну.
Проведу аналогию. Если я не позволяю своей скаковой лошади участвовать в скачках, которые она может проиграть, мне придется водить ее на скачки мулов. К чему это приведет? В долгосрочной перспективе меня ждет поражение. Почему? Потому что, если у лошади не будет достойных противников, она станет бегать со скоростью мула.
Окружая себя слабохарактерными людьми, вы ведете себя как скаковая лошадь, которая поручает реализацию своих идей мулам. Если вашим подчиненным не хватает духу усомниться в ваших идеях, а их аргументы слабее ваших, в конечном счете уровень ваших идей снизится. Буддистское изречение гласит: «Полное единодушие говорит о том, что никто не дал себе труда подумать».
Чтобы поддерживать уровень идей на высоте, нужна конкуренция. Чтобы стать чемпионом, нужно состязаться с сильнейшими. Чувствуя, как соперник дышит вам в затылок, вы прибавляете скорость. Вы можете проиграть состязание, но вы проверяете себя на прочность, наращиваете свой потенциал и рано или поздно одержите победу.
Проигрывая спор, вы с помощью оппонента оттачиваете свой интеллект. Уступая в краткосрочном аспекте, вы выигрываете в долгосрочной перспективе. Победить сегодня — значит проиграть в будущем. Если вас окружают сильные личности, это залог вашей победы в будущем. Но чтобы такой подход сработал, научитесь выражать несогласие, не проявляя враждебности.
Если бы ваш персонал осуществлял все ваши мечты, ваша жизнь превратилась бы в кошмар
Имея массу блестящих идей, предприниматель пытается реализовать все свои замыслы разом и, как правило, не доводит до конца ни одно из своих начинаний.
Если ваши подчиненные будут воспринимать все эти идеи всерьез, считая каждую из них решением, подлежащим внедрению, в компании воцарится хаос. К счастью, обычно этого не происходит. Люди понимают, что по большей части ваши идеи — это всего лишь идеи, которые не являются руководством к действию. Однако они знают, что, рассуждая таким образом, они рискуют навлечь на себя ваш гнев и поставить под угрозу свою карьеру. Ошибка может стоить дорого. Хотя на первый взгляд у E короткая память, он никогда не забывает дерзких замечаний и случаев неповиновения.
Обилие идей — ваша сильная сторона. Как не превратить это достоинство в недостаток? Всякий раз, когда у вас появляется очередная идея, просите своих подчиненных предъявить вам список первоочередных задач. Затем спросите себя, вписывается ли новый проект в этот комплекс поручений. Если нет, можно ли вычеркнуть из списка какую-то работу и внести в него новую позицию взамен прежней?
Прежде чем раздавать поручения, поговорите с подчиненными и представьте окончательное решение в письменном виде. Тогда люди будут знать, какие из ваших идей имеют первостепенное значение. Это сделает их и вашу жизнь менее напряженной.
Помните, что у ваших подчиненных есть личная жизнь
Подчиненные P приходят на работу после своего босса и уходят домой раньше его. Подчиненные A приходят и уходят вовремя.
Для подчиненных E это больной вопрос. Во сколько E приходит на работу? Кто знает? Когда он уходит? Неизвестно. Чего он требует от своих подчиненных? Они должны приходить на работу раньше босса и уходить после него.
Если ваши подчиненные не знают, во сколько вы появляетесь и в котором часу уходите домой, им приходится быть на месте неотлучно. Они должны являться по первому требованию начальства двадцать четыре часа в сутки семь дней в неделю. E, не терзаясь угрызениями совести, может вызывать подчиненного в сочельник или годовщину свадьбы несчастного, чтобы поговорить о бизнесе.
E называет это «преданностью компании», но на самом деле речь идет о полном и безоговорочном подчинении.
Не забывайте, что сотрудник с налаженной семейной жизнью более плодотворно работает в команде. Любому человеку нужна личная жизнь. Если вы признаете определенные границы, ваши подчиненные будут куда больше преданы вам и компании в долгосрочной перспективе.
Нанимая новых сотрудников, доверяйте своей интуиции, но учитывайте объективные данные. То, что подсказывает вам внутренний голос, должны подтверждать оценки других людей
Предпринимателю нравятся те, кто им восхищается. Поэтому им легко манипулировать. Будущему сотруднику достаточно восторженно отозваться об идеях E и его компании и рассказать, как он жаждет воплотить в жизнь мечты своего босса. E не может устоять перед теми, кто рукоплещет ему и кричит «браво».
Прежде чем нанимать нового человека, поговорите с A, P и I. Пусть они проанализируют те аспекты, которые непременно упустите из виду вы. A оценит поведение претендента — будет ли он соблюдать правила или нарушать их. P скажет, будет ли тот трудиться в поте лица. I определит, впишется ли новичок в культуру организации и поладит ли с товарищами по работе.
