В 2011 году этот план натолкнулся на “пилу”. Наряду с техническими полномочиями программное управление и юристы предпочли сразу перейти на контракты, основанные на FAR. Они хотели получить контроль. Я не смог удержать Чарли от подписания плана, и Филу МакАлистеру было поручено работать над контрактами с фиксированной ценой на основе FAR. В июле команда провела внутреннее совещание по стратегии программы, на котором план был одобрен. В сентябре NASA провело День промышленности, а в конце того же месяца выпустило проект запроса предложений. Переход к контрактам на основе FAR на данном этапе программы позволил бы бюрократии NASA вернуть контроль, изменить требования, увеличить затраты и затормозить прогресс. Я был разочарован и потерпел поражение.
Сторонникам партнерских соглашений нужно было чудо, подобное звонку президента Клинтона Барбаре Микульски накануне церемонии вручения медали Джиму Ловеллу. Мы его получили. В последний момент - уже после того, как прозвенел звонок, - конгресс невольно помог нам собрать воедино все части успешной программы.
NASA запросило на эту программу 850 млн долл. на 2012 г., а Конгресс выделил нам менее половины - 406 млн долл. Даже высшее руководство NASA было вынуждено признать, что этого недостаточно для реализации стратегии по заключению двух контрактов FAR с фиксированной ценой. Возвращение к чертежной доске для рассмотрения вариантов стало той передышкой, которая нам была необходима. Команда рассмотрела возможность растянуть текущую программу, а также выбрать одного подрядчика с фиксированной ценой. Я настаивал на повторном рассмотрении варианта соглашения Space Act Agreement, и в последний момент Фил получил разрешение включить его в таблицу в окончательном варианте брифинга.
Билл Герстенмайер, известный как Герст, возглавлял Управление пилотируемых космических полетов НАСА. В декабре того года он вместе с Филом представил нам с Чарли варианты на брифинге. Герст рекомендовал сразу же перейти к одному контракту с фиксированной ценой, с возможностью реализации опциона SpaceX COTS-D в будущем. Такой сценарий практически гарантировал, что Boeing получит контракт. Чарли сказал, что сообщит им о своем решении на следующее утро.
Оценивая отношения между мной и Чарли, некоторые наблюдатели характеризуют его как мою марионетку. Это было не так. Чаще всего за ниточки дергали мальчики Чарли. В течение большей части моего пребывания на посту заместителя я чувствовал себя так же, как Линдон Джонсон в отношении вице-президентства: оно не стоило и теплого ведра слюны. Сотни руководителей НАСА имели больше бюджетных полномочий, чем я. У меня даже не было полномочий принять решение о выделении 5 млн. долл. на существующий проект по аэронавтике, работающий на “зеленом топливе”, без того, чтобы меня не переехали. В ситуациях, подобных моей, когда первый председатель не имеет конкретных полномочий, власть второго председателя часто определяется доступом и убедительностью. В тот вечер, когда мы встречались с Герстом и Филом, я знал, что должен тщательно подбирать слова и быть последним человеком в комнате.
Я убеждал Чарли, что, хотя заключение другого партнерского соглашения не было рекомендацией внутренней команды, это был единственный приемлемый путь для всех сторон. Сначала я заметил, что команда NASA не стала бы предлагать этот вариант, если бы не считала, что он заслуживает пересмотра, а затем высказал мнение, что действия Хилла практически свели на нет возможность реализации других стратегий. К тому времени ему уже не нужно было напоминать, что это единственный вариант, соответствующий нашим указаниям из Белого дома. В заключение я поделился своим мнением о том, что если он и НАСА примут этот план как свой собственный, то и Хилл, скорее всего, согласится с ним.
Когда на следующий день Чарли сообщил команде о своем решении выбрать вариант партнерства в рамках Space Act Agreement, Герст выглядел так отвратительно, как я его никогда не видел. Это было очень важное решение, которое позволило компаниям продвинуться еще на два года вперед до того, как основной десант НАСА прибудет с контрактом, основанным на FAR. Это, несомненно, самое значимое событие, которое я сделал для программы Commercial Crew за время своей работы.
(window.adrunTag = window.adrunTag || []).push({v: 1, el: 'adrun-4-390', c: 4, b: 390})
Последний раунд партнерства мы назвали Commercial Crew integrated Capability (CCiCap). Он предусматривал финансовую поддержку разработки предложений до середины 2014 г., когда будет принято решение о том, какие компании пройдут сертификацию. В августе 2012 года NASA выбрало трех победителей конкурса CCiCap: Boeing - 460 млн долларов, SpaceX - 440 млн долларов и Sierra Nevada - 212,5 млн долларов.
Согласившись поддержать программу коммерческого экипажа в обмен на поддержку администрацией SLS и Orion, Конгресс предоставил программу на словах, сократив запрос на ассигнования почти на 40% в течение первых четырех лет. Ассигнования NASA, выделенные Конгрессом, перенесли сотни миллионов долларов из запрашиваемого бюджета на программу коммерческого экипажа в миллиарды, уже выделенные на SLS и Orion. Вместо предусмотренных бюджетом 6 млрд. долл. за первые пять лет программа получила 4,2 млрд. долл. За тот же период времени НАСА запросило 15 млрд. долл. для SLS, Orion и их наземных систем, но Конгресс выделил на эти программы еще больше - 20 млрд. долл.
SpaceX имела преимущество в конкурсе CCiCap, поскольку выполняла свои контрольные показатели по коммерческим грузам. Но это также означало, что любые существенные проблемы, с которыми они столкнутся, будут хорошо видны лицам, принимающим решения в НАСА. Эволюционный характер системы SpaceX был убедительным отличительным фактором: по мере накопления опыта запуска спутников надежность ракеты возрастала, а стоимость снижалась. Программа COTS компенсирует финансирование разработки ракет Falcon 9 и Dragon для обеспечения грузоперевозок на МКС, и если вся система начнет успешно летать, команда NASA получит больше уверенности в ее возможностях, что может привести к доверию к ней для перевозки астронавтов.
Я увидел, что ситуация начала меняться в лучшую сторону, когда в 2012 году компания SpaceX начала успешно доставлять грузы на космическую станцию. Стыковка (или, в их случае, швартовка) Dragon со станцией была для НАСА огромным препятствием, которое необходимо было преодолеть. Если бы что-то пошло не так, под угрозой оказалась бы не только станция стоимостью 150 млрд долларов, но и астронавты, находящиеся на ее борту. На предыдущих космических станциях у россиян было несколько жестких стыковок и аварийных ситуаций, одна из которых привела к эвакуации модуля. Я сам пробовал симулятор стыковки “Шаттла” и каждый раз терпел неудачу.
Вторая оперативная грузовая миссия компании SpaceX плавно выведена на орбиту, но после отделения от ракеты Falcon 9 у нее возникли проблемы с двигателями. Я был на мысе во время запуска и планировал встретиться с Гвинн Шотвелл, чтобы перекусить после него. Она написала мне сообщение, что задержится, и пригласила меня в операционный центр, где они занимались решением проблемы. Убедившись, что VIP-персоны, которых мы принимали на запуске, благополучно вернулись в свои автобусы, я поехал в SpaceX, чтобы дождаться Гвинн.
Разница между культурами SpaceX и NASA стала очевидной, как только я вошел в здание. Центр управления запусками SpaceX выглядел как двухместный трейлер по сравнению с огромным застекленным центром управления запусками NASA, и в нем было тесно, каждый пульт был занят. Мы с Гвинн на секунду разговорились, но мне не хотелось ее беспокоить, и я направился в заднюю часть комнаты, чтобы подождать и понаблюдать. Ко мне присоединились Герст и руководитель программы НАСА по созданию космической станции Майк Саффредини, известный как “Сафф”.
Герст и Сафф были против того, чтобы частный сектор играл ведущую роль в пилотируемых космических полетах, когда мы первоначально предложили эту идею. Они были частью команды руководителей, которые предпочитали государственные системы, такие как Constellation, SLS и Orion. Мы боролись за коммерческое партнерство для программ экипажей, но я знал, что это не будет успешным, если они не примут участие в проекте. Я старался не подталкивать их слишком далеко или слишком быстро и держал линии связи открытыми. Понятно, что им было удобнее работать с традиционными подрядчиками, ведь так было всегда. Вместе они отвечали за все полеты человека в космос в НАСА. Они контролировали ситуацию.
