Соревнование, конкуренция необходимы на рынке. Соревноваться можно и с прошлогодними достижениями. Соревноваться можно даже с другим отделом или человеком, если с ними не нужно сотрудничать и между вами нет особой взаимозависимости. Но насколько для рынка важна конкуренция, настолько же для организации важно сотрудничество на рабочем месте. Дух отношений «Выиграл/Выиграл» не может сохраниться в атмосфере соревнования и соперничества.
Чтобы принцип «Выиграл/Выиграл» заработал, его должны поддержать все системы. Система обучения, система планирования, система коммуникации, финансовая система, информационная система, система заработной платы – все они должны основываться на принципе «Выиграл/Выиграл».
Я консультировал еще одну компанию, которая хотела организовать для своих сотрудников тренинг по навыкам человеческих отношений. Подразумевалось, что проблема коренится в самих сотрудниках. Президент сказал мне:
– Пойдите в любой наш магазин и посмотрите, как они будут вас обслуживать. Они работают как простые приемщики заказов. Они не знают, что такое подход к покупателю. Они не имеют представления о том, чем торгуют, им не хватает знаний и навыков в торговом деле, которые необходимы, чтобы «соединить» товар с потребителем.
Я посетил несколько магазинов. И убедился в том, что президент был прав. Но я все же не нашел ответа на волновавший меня вопрос: «Чем вызвано такое отношение?»
– Обратите внимание, мы очень серьезно занимаемся этой проблемой, – сказал президент. – Все руководители отделов являются образцами для своих сотрудников. Мы сказали им, что их работа на две трети состоит из продаж, а на одну треть – из менеджмента, и они продают больше, чем все остальные. Поэтому мы хотим, чтобы вы провели тренинг для продавцов.
Эти слова стали для меня сигнальным флажком.
– Давайте соберем дополнительную информацию, – сказал я.
Президенту мой ответ не понравился. Он ведь «знал», в чем дело, и хотел обучить продавцов. Но я настоял на своем, и через пару дней реальная проблема была вскрыта. Система распределения должностных обязанностей и оплаты труда давала руководителям отделов возможность «снимать сливки». Половину времени работы магазинов торговля идет вяло, зато в так называемые часы пик от покупателей нет отбоя. В это время руководители отделов поручали продавцам всю грязную работу – инвентаризацию, подбор товара и уборку, – а сами вставали за кассу. Вот почему результаты продаж у них были самыми высокими.
Мы изменили всего одну систему – систему оплаты труда, – и проблема мгновенно была решена. В соответствии с новой системой руководители получали деньги только в том случае, если их получали и продавцы. Мы совместили нужды и цели руководителей с нуждами и целями продавцов, и потребность в проведении тренинга по навыкам человеческих отношений сразу отпала. Ключом к решению проблемы оказалось создание системы вознаграждения, действительно соответствующей духу «Выиграл/Выиграл».
А вот другой случай. Я работал с руководителем компании, которой потребовалось провести формальную оценку работы сотрудников. Он был очень недоволен тем рейтингом, который сам же присвоил одному из своих менеджеров.
– Он заслуживает лишь третьего разряда, – сказал мой клиент, – а мне пришлось присвоить ему первый. (это означало более высокую квалификацию и возможность карьерного роста.)
– За что же вы присвоили ему первый разряд? – спросил я.
– Он достиг высоких результатов, – ответил руководитель.
– Тогда почему вы считаете, что он заслуживает лишь третьего разряда?
– Из-за способа, которым он достигает этих результатов. Люди для этого человека ничего не значат, он идет по головам. От него у меня одни неприятности.
– Это звучит так, будто он нацелен исключительно на Р – результат. И именно за это он получает вознаграждение. А что, если вам поговорить с ним об этой проблеме, попытаться помочь ему понять всю важность РС – ресурсов и средств?
Руководитель сказал, что он уже пробовал это делать, но не добился никаких результатов.
– Тогда, может быть, вам попробовать заключить с ним соглашение «Выиграл/Выиграл», в соответствии с которым две трети его заработной платы будут начисляться за Р – количественные результаты работы, а одна треть – за РС, т.е. за отношение к нему других людей, за то, какой он руководитель, как ему удалось создать команду, сплотить вокруг себя людей?
– Пожалуй, это может на него повлиять, – ответил мой клиент.
Очень часто оказывается, что проблема заключается в системе, а не в людях. Если вы поместите хороших людей в плохую систему, то получите плохие результаты. Необходимо поливать цветы, которые хочешь вырастить.
Когда люди по-настоящему овладевают способностью думать в духе «Выиграл/Выиграл», они получают возможность создавать системы, необходимые для укрепления и развития этого подхода. Они могут преобразовывать ситуации конкуренции (если она не является обязательной) в ситуации сотрудничества и значительно повышать свою эффективность, заботясь как о Р, так и о РС.
В бизнесе руководители могут приспосабливать свои системы для создания высокоэффективных команд, члены которых работают сообща с целью превзойти те стандарты, которые были установлены внешней средой. В области образования учителя могут создавать системы оценки учеников, основанные на их индивидуальных достижениях и согласованных с ними критериях, и побуждать учащихся к сотрудничеству и оказанию друг другу помощи в овладении знаниями. В семье родители могут переместить фокус с соревнования друг с другом на сотрудничество. Например, играя всей семьей в боулинг, они будут вести счет очков, заработанных всей семьей, и стараться превзойти свои прошлые результаты. На основе соглашения «Выиграл/Выиграл» могут быть распределены домашние обязанности между членами семьи, что избавит родителей от необходимости постоянно ворчать и даст им возможность делать то, что могут сделать только они.
Один мой приятель как-то рассказал мне, что видел карикатуру, на которой были изображены двое детей, один из которых говорил другому: «Если мама нас сейчас не поднимет, мы опоздаем в школу». Благодаря этим словам в поле зрения моего приятеля попала сама суть проблем, возникающих в семьях, в которых отсутствует ответственность, заложенная в основу принципа «Выиграл/Выиграл».
Принцип «Выиграл/Выиграл» возлагает на отдельного человека ответственность за достижение согласованных результатов в рамках оговоренных правил и доступных ресурсов. Он делает человека ответственным за исполнение своей работы и оценку своих результатов и обеспечивает последствия в качестве естественного результата деятельности. Кроме того, системы «Выиграл/Выиграл» создают такую среду, которая поддерживает и укрепляет соглашения «Выиграл/Выиграл».
Процессы
Невозможно достичь целей «Выиграл/Выиграл», используя средства из арсенала методов «Выиграл/Проиграл» или «Проиграл/Выиграл». Вы не можете сказать человеку: «Ты должен мыслить в духе "Выиграл/Выиграл" независимо от того, нравится тебе это или нет». Вопрос должен быть поставлен таким образом: как прийти к решению в духе «Выиграл/Выиграл»?
Два профессора права Гарвардского университета, Роджер Фишер и Уильям Юри, в своей чрезвычайно полезной и глубокой книге «Путь к согласию, или Переговоры без поражения» проделали огромную работу по утверждению «принципиального» подхода к переговорам в противовес «позиционному». И хотя само выражение «Выиграл/Выиграл» в книге не используется, ее дух и философия находятся в гармонии с этим принципом.
Авторы высказывают мнение, что суть принципиальных переговоров состоит в том, чтобы отделить человека от проблемы, сфокусироваться на интересах, а не на позициях, выработать взаимовыгодные варианты и настаивать на объективных критериях – внешних эталонах или принципах, принятых обеими сторонами.
В ходе своей собственной работы с разными людьми и организациями, ищущими решения проблем в духе «Выиграл/Выиграл», я предлагаю им действовать в соответствии со следующим четырехступенчатым процессом.
Во-первых, представьте себе проблему с точки зрения другого человека. Искренне стремитесь понять другую сторону и выразить ее потребности и заботы так же хорошо или даже лучше, чем это сделала бы она сама.
Во-вторых, выявите ключевые вопросы и заботы (не позиции), имеющие отношение к проблеме.
В-третьих, определите, какие результаты обеспечат полностью приемлемое решение.
И в-четвертых, выявите новые возможные варианты достижения этих результатов.
Навыки 5 и 6 имеют прямое отношение к двум составляющим этого процесса, и в последующих двух частях книги мы займемся их глубоким изучением. Но в данный момент позвольте мне подчеркнуть наличие теснейшей взаимосвязи между процессом «Выиграл/Выиграл» и сутью принципа «Выиграл/Выиграл». Достичь решения в духе «Выиграл/Выиграл» вы можете, только следуя процессу «Выиграл/Выиграл», – цель и средства здесь одинаковы.
