Коэффициент рынка отражает «среднюю температуру по больнице». В норме он имеет положительное значение и показывает, какого прироста продаж можно ожидать, если не прикладывать никаких усилий. Для сравнительно непродолжительных периодов устойчивого роста отечественной экономики в первое десятилетие XXI в. на многих рынках эта цифра составляла до 20 %. Соответственно, коэффициент – до 1,2. На зрелых рынках Европы такой прирост, конечно, представляется невероятно высоким. С наступлением рецессии в экономике и в связи с другими неблагоприятными макроэкономическими и политическими изменениями прирост сменяется спадом. Следовательно, коэффициент для периода спада будет меньше 1. В России высокий прирост в годы активного развития компенсируется значительными спадами в годы рецессий.
Коэффициент внутренних изменений – наиболее трудный для оценки. Увеличение количества розничных точек у партнера, отказ от работы с вашим главным конкурентом, получение муниципальных заказов – все это факторы, существенно влияющие на изменение возможностей конкретного розничного партнера в отношении закупаемого объема товаров вашей марки. Впрочем, прогнозы составляются для того, чтобы ориентироваться, и редко бывают абсолютно точными. К тому же погрешность в одном коэффициенте «размажется» на всю формулу. Поэтому ошибка даже в 25 % в определении коэффициента внутренних изменений не приведет к кардинально неверной оценке.
Оценка потенциала рынка
Для оценки потенциала продаж нужно понимать, сколько данного товара в принципе может продаваться. На профессиональном языке этот показатель называется емкостью рынка, а максимальный потенциал – абсолютной емкостью рынка.
Для некоторых товарных категорий рассчитать емкость рынка несложно. Например, емкость рынка зубной пасты страны, региона или города можно высчитать, не вставая из-за стола, за несколько минут. Достаточно знать количество жителей и демографический состав. Ну и приложить немного здравого смысла, конечно. Потребность рынка в паркете напрямую связана с объемами вводимого в строй жилья и общим фондом имеющегося.
Для других категорий рассчитать емкость рынка не столь просто. Например, оценка емкости рынка винтовых компрессоров требует знания специфики их применения, количества предприятий с использованием пневмолиний и их платежеспособности, ресурса и среднестатистического режима эксплуатации, фактора конкуренции со стороны мощных поршневых компрессоров и многого другого.
Если ваш товар не производит революцию в своей области, вполне логично оценивать емкость рынка по уже имеющимся продажам конкурентов. Если только такие данные доступны.
С известными поправками достоверные данные о емкости рынка одной территории можно перенести на другую. Придерживайтесь принципа перепроверки разными источниками друг друга.
Аналитика продаж за прошлые периоды и прогноз менеджера по продажам относятся к возможностям в отношении действующих розничных партнеров. Оценка емкости рынка определенной территории показывает суммарный потенциал продаж на данной территории. То есть потенциал действующих и еще не работающих с вашей компанией розничных партнеров. Можно сказать, что сопоставление аналитики за прошлые периоды с прогнозом менеджеров отдела продаж должно дать вам план-минимум. Анализ потенциальной емкости территории – план-максимум. Теперь остается вычислить реализуемый план с учетом развития, который, как и истина, лежит где-то посередине. Остается найти эту золотую середину, обозначить, какими средствами ее предполагается достичь и… согласовать с теми, кто непосредственно будет ее достигать. То есть с отделом продаж.
Отгрузки по плану
Оптовый продавец обязан обеспечить выполнение отгрузок по заранее согласованным с партнером планам. А сверх того – только если страховой запас позволяет это сделать без ущерба для выполнения заранее согласованных планов отгрузки другим клиентам. Если договор возлагает на вас обязанность отгрузить партнеру столько товара, сколько он попросит, независимо от согласованного плана, извольте обеспечить соответствующий страховой запас. Но лучше, конечно, сначала оцените, выгодно ли вашей компании работать на таких условиях и, соответственно, стоит ли соглашаться работать с такими клиентами.
На практике приоритет в распределении товара получают крупнейшие клиенты и, если у продавца напряженно с оборотными средствами, клиенты, готовые внести предоплату.
Типичный пример из практики работы среднестатистической отечественной компании, торгующей товарами из Юго-Восточной Азии: закупили первую партию товара и провели массовую рассылку коммерческого предложения по всей клиентской базе: «Кому? Налетай!» Налетели. Через месяц на складе каких-то артикулов еще много, а каких-то уже нет. Клиенты недовольны – некоторым «дефицита» вообще не досталось, другие не могут получить повторные заказы – части ассортимента нет и будет нескоро. Со стороны клиентов растет негативное восприятие уровня услуг вашей компании. Еще через четыре месяца привезли вторую партию, гораздо более крупную, чтобы всем хватило. И тут выясняется, что многим уже не нужно. Завезенного со вторым заказом теперь хватит месяцев на 6–8 торговли…
Даже если товар новый и у вас нет прямой статистики продаж (для ее получения и проводятся пилотные продажи), все равно необходимо планировать продажи по клиенту. Пусть клиент отказывается что-либо прогнозировать – сделайте это за него. Естественно, оповестите партнера о ваших ожиданиях по его закупкам в штуках. Если ваш прогноз окажется чрезмерно оптимистичным, партнер о нем не вспомнит. Вы же через пару месяцев скорректируете его «план отгрузок» (предоставив изменения на его суд, конечно), а «излишки» попытаетесь реализовать через других клиентов, которые изначально не высказали желания даже попробовать ваш товар в продажах или которые даже пока не подозревают о его существовании (выстраивая для каждого из них план продаж аналогичным образом). Если же вдруг ваш товар у розничного партнера «выстрелит», а удовлетворить спрос сверх составленного плана не будет возможности из-за такого же ажиотажа у других клиентов, степень досады вашего партнера будет ниже. По крайней мере, по отношению к вам, вашей марке и вашей компании. Ведь вы предлагали ему проявить свою компетентность в оценке объемов сбыта. Он ей не воспользовался, предпочтя поддержать вашу некомпетентность. Теперь он полноценный ее соавтор наравне с вами. А признать собственную профессиональную некомпетентность для большинства трудно даже в собственных глазах, не то что публично.
