Размышления о процессе
Чтобы соблюсти процессуальную справедливость в этой ситуации, важно, чтобы Том чувствовал: его слышат (хотя и не принимают его точку зрения автоматически). Дайте ему возможность подтвердить свое мнение. Однако как руководитель этих попыток, следуя теории Тома, вы не можете позволить себе отказаться от одновременного изучения других вариантов. Вы должны использовать мультитрекинг. Поиск нескольких потоков информации и проведение нескольких разумных экспериментов позволят вам выяснить, каковы лучшие варианты.
Преодолеваем препятствия
Ниже приведен десяток распространенных препятствий, при которых можно эффективно использовать процесс WRAP, а также некоторые советы по их преодолению. (Заметим, что советы написаны на профессиональном жаргоне, поэтому понять, о чем мы говорим, смогут только те, кто прочитал книгу.)
1. Я хороший специалист по решениям, но я принимаю их медленнее, чем хотелось бы, и в итоге делаю достаточно осторожный выбор. Как мне стать быстрее/смелее?
Совет: 1. Похоже, вы склонны к предупредительному мышлению, поэтому задайте себе вопросы в стиле мышления продвижения: «Как бы я принял это решение, если бы стремился открыть возможности лично для себя?» 2. Попробуйте спросить себя: «Что я посоветовал бы лучшему другу?» Ваша осторожность может быть следствием мгновенных страхов (например, смущения), которые не так важны в долгосрочной перспективе. В этом вам поможет некоторая психологическая дистанция. 3. Если вас беспокоит, что произойдет, если вы сделаете плохой выбор, рассмотрите вопрос о растяжках (по сроку или бюджету), которые создадут для вас комфортную ситуацию, ограничив потери.
2. Мы неукомплектованная компания на хаотичном рынке. У нас нет времени на скрупулезное следование процессу каждый раз, когда мы принимаем решение.
Совет: вот экспресс-версия процесса WRAP: 1. Расширьте: добавьте еще один вариант к набору рассматриваемых вариантов (если у вас не получается его придумать, поищите того, кто решил вашу проблему, через сеть своих контактов или просто с помощью поиска в интернете). 2. Тест на реальность: позвоните одному эксперту, который сможет информировать вас о «базовых ставках» в вашей ситуации (например, шансах на успех или типичных сроках). 3. Дистанцируйтесь: разрешайте сложные дилеммы, задавая вопрос: какой вариант больше соответствует вашим базовым приоритетам. 4. Подготовьтесь: установите крайние варианты будущего – потратьте час на мысли о том, что может пойти не так, что может пойти очень хорошо, а затем подготовьтесь к обоим вариантам.
3. Мой супруг (или коллега) хочет сделать нечто, что кажется мне сумасшедшим.
Совет: 1. Возможно, они пали жертвами чрезмерно узких рамок и считают, что сумасшедшая идея – единственный способ достичь целей. Можете ли вы предложить несколько других вариантов, которые были бы привлекательными, но менее сумасшедшими? 2. Можете ли вы заставить их «пойти в genba»? То есть отправить их на задание, где они смогут получить полезную текстуру и нюансы? (Например, начинающего дизайнера ювелирных изделий можно послать на ярмарку ремесел и подсчитать не приводящее в восторг количество продаж, сделанных определенным ювелиром за 30 минут.) 3. Вспомните пример бизнеса фигурной стрижки деревьев: вы можете использовать растяжки для установки приемлемого риска для сумасшедшей идеи.
4. Мы анализируем и анализируем, но, кажется, так ничего и не решили.
Совет: 1. Если ваша медлительность обусловлена «торгом», то, может быть, имеет смысл подождать. В результате рассмотрения различных вариантов и противоположных мнений решения вашей команды могут улучшиться. 2. Может быть, то, что вы анализируете, быстрее проверить? В качестве эксперимента сделайте рефрейминг своего выбора на основе интуиции. 3. Задайте вопрос Энди Гроува: если бы вас заменили, что бы стал делать ваш преемник? 4. Если вы медленно решаете из-за боязни риска, проведите предсмертный анализ и рассчитайте способы ограничить потенциальные потери.
5. Наша проблема в том, что все боятся принимать решения. Сделать что-то новое – большой карьерный риск, потому что вы рискуете головой. Безопаснее продолжать делать то, что мы делаем.
Совет: 1. Попробуйте использовать вопрос Роджера Мартина: «Чего нам не хватает, чтобы этот вариант оказался правильным?» Групповой ответ поможет распределить ответственность за решение. Если все согласны с «условиями», которые вы будете использовать, чтобы сделать окончательный выбор, то все несут одинаковую ответственность за решение. 2. Не кладите голову на плаху, пока не проведете учинг – «один раз отрежь». Если учинг покажет неэффективность, вы только ограничите риск. 3. Простая экспозиция приводит к тому, что статус-кво кажется безопасным и удобным, а новые идеи – рискованными. Попробуйте сделать новую идею более безопасной – найдите кого-то, кто решил вашу проблему. Признайте тот факт, что решение уже существует, – кто-то другой уже взял на себя риск. 4. Вспомните комментарий Дэйва Хитца о том, что «лучший способ защитить решение – это указать на его недостатки». Признайте, что ваша идея имеет риски, и установите растяжки, определяющие условия, при которых вы дадите обратный ход (если вы открыто готовились к плохим результатам, маловероятно, что вы станете козлом отпущения).
6. Как определить, что вариантов достаточно?
Совет: 1. Попробуйте «влюбиться два раза». Продолжайте искать, пока не найдете два действительно хороших варианта. 2. Цель мультитрекинга – позволить вам сравнивать, находить различия и наметить возможные варианты. Если дополнительные варианты не дают новой информации, скорее всего, вы сделали достаточно. Откажитесь от дальнейшего поиска. 3. Будьте осторожны, не создавайте так много вариантов, что у вас не останется времени или ресурсов для их проверки в реальных условиях (например, человеку, желающему купить дом, необходимо ограничить число выбранных вариантов до 4–7, а не 30, иначе стратегия окажется нерациональной). 4. Если один из ваших вариантов не имеет сторонников, исключите его из сравнения (или если это личное решение, отбросьте любой вариант, который никогда не окажется в верхней части списка ваших желаний).
7. Мы всегда проходим стадии изучения и анализа решений, но в конце концов начальник делает то, что считает нужным.
Совет: 1. Рассмотрите противоположность: может быть, начальник прав. Он может учитывать большее количество информации, чем вы; вспомните советника Рузвельта, который был удивлен, что тот не только знал пикантную сплетню, но и имел дополнительную информацию. Но если вы все еще скептически относитесь к решению начальника, то читайте дальше. 2. Если ваш начальник постоянно делает окончательный выбор с помощью своего «кишечника», то, может быть, стоит заняться обучением его кишечника? Например, вы могли бы попробовать организовать для него «крупный план» – выход в реальный мир (в магазин розничной торговли, на сайт клиента, к пациенту домой и т. д.), которые дадут пищу его интуиции. 3. В ходе встреч найдите способы напомнить группе о базовых приоритетах организации. Напоминание о приоритетах может помешать самоуправству вашего начальника. 4. Уступите в сегодняшнем решении, но начните думать о следующем раунде: побудите начальника установить несколько растяжек. Например, какие обстоятельства убедят его пересмотреть решение через девять месяцев?
8. Я пытался посоветовать своему сыну/дочери использовать для решения аналогичные идеи, но они просто не слушают. Они делают только то, что хотят.
Совет: 1. При достижении определенного возраста дети генетически дисквалифицируют родителей как советчиков. Поэтому найдите кого-то более «надежного», кому они могли бы доверять. Возможно, вы могли бы договориться с человеком, который живет так, как хотелось бы вашему ребенку, и сможет дать ему реалистичный обзор того, что для этого требуется (например, подростку, который рассматривает идею не поступать в колледж, а стать актером в Нью-Йорке, может помочь рассказ какого-нибудь актера о том, какие трудности он испытывает в жизни и какой образ жизни он ведет). 2. Спросите своего ребенка: «Если я позволю тебе сделать этот выбор, то какими доказательствами мы сможем подтвердить, что он действительно был лучшим?» (Пример ответа начинающего актера в Нью-Йорке: «Мам, я просто знаю, что это сделает меня счастливым и что я могу жить достаточно экономно».) Получение таких самоуверенных прогнозов даст вам рычаги, когда/если претензии окажутся несостоятельными (или, наоборот, помогут вам понять, что ваш ребенок был прав с самого начала!)
9. У нас слишком много информации. Мы буквально завалены данными о клиентах. Если мы действительно начнем все это обрабатывать, то наши решения будут приниматься в четыре раза дольше.
