Джин Аткинсон в 2001 г. предложила разделять всех клиентов на 4 класса:
Первый класс — бизнес этих клиентов процветает, они — ваш основной клиент и вы — их основной поставщик. Вам рады в любое время, все вопросы решаются быстро на основе компромисса; проблем фактически не существует. Стадия — зрелости.
Второй класс — они закупают товар регулярно, небольшими партиями не только у вас, но и у ваших конкурентов. Задача — превратить их в клиентов первого класса.
Стадия — созревание.
Третий класс — основной поставщик для них — ваши конкуренты. В настоящий момент они с вами не работают, но их потенциал является весьма привлекательным и для вас. Этих клиентов нельзя упускать их виду, в работе с ними необходимо терпение.
Четвертый класс — самый опасный. Это ваши бывшие первоклассные клиенты. Вы — все еще основной поставщик, однако, в силу тех или иных обстоятельств их бизнес «умирает». Они все чаще задерживают оплату, просят дополнительные скидки и эксклюзивные условия. Сложность в том, чтобы вовремя понять степень возросшего риска и начать сворачивать свои контакты с этими клиентами, несмотря на хорошие личные отношения.
Данная классификация достаточно условна и для включения определенного клиента в тот или иной класс необходимо рассмотреть весь процесс превращения рядового клиента, разового покупателя в т. н. «ключевого клиента». Процесс этот можно продажи проиллюстрировать моделью т. н. «платформы продаж», впервые описанной в конце
80-х гг. английскими экономистами.
Представьте себе большой луг, в центре на которого стоит двухэтажный дом.
На первом этаже этого дома расположены две смежные комнаты, из дальней комнаты ведет лестница на второй этаж. Во всех комнатах имеются большие широкие окна.
Луг, окружающий этот дом, является т. н. «открытым рынком» или «рыночной платформой», т. е. местом скопления всяческих персоналий и коммерческих структур, в принципе, способных купить ваш товар. Размеры этого луга определяются сегментацией вашего товара (кому именно мы хотим продавать, например: компании, занимающиеся оптовой продажей медикаментов) и его позиционированием (почему именно его мы хотим продавать этому потребителю).
Сам дом имеет два этажа: первый этаж — т. н. «рабочую платформу» и второй — «покупательную платформу».
Рабочая платформа состоит из двух частей (двух комнат). В первую из них снаружи, из открытого рынка, попадают определенные визитеры — т. е. это наши первичные визиты и контакты с потенциальными клиентами. Пропуском для входа в первую комнату («зону контактов»), т. е. критериями отбора, является:
— наличие средств для оплаты;
— наличие структуры продаж (складов, розницы, персонала);
— наличие хорошей деловой репутации на рынке;
— соответствие требованиям по сумме минимальной закупки товара.
В «зоне контактов» проходят первичные переговоры, оформление сотрудничества, проводятся поставки товара, т. е. находятся клиенты второго класса по классификации
Д. Аткинсон. Часть из них, в силу невыполнения взятых на себя обязательств или других причин (разорение и т. п.), вновь выпадают в открытый рынок, и мы с ними больше не работаем. Небольшая часть из оставшихся клиентов, регулярно закупающих наш товар, доказавших свою надежность и платежеспособность, со временем переходит во вторую комнату первого этажа, т. е. становится т. н. «ключевыми перспективами». Эти клиенты пока еще не соответствуют требованиям, предъявляемым Компанией к ключевым клиентам (КК), однако они также приносят постоянную прибыль и наше сотрудничество продолжается. Попадание клиентов в эту комнату вовсе не гарантирует предоставление супер-условий — часть из них может вновь оказаться на открытом рынке из-за различных обстоятельств (невыполнение обязательств, смена руководства с кардинальным изменением политики и т. д.).
Лишь небольшая часть ключевых перспектив со временем может быть приглашена подняться на второй этаж, т. е. занять «покупательную платформу» и стать «ключевым
Рабочая платформа
Покупательная платформа клиентом» (КК). Именно эти КК и являются основой бизнеса: им предоставлены наилучшие условия, на них тратится большинство времени и средств. Однако со временем часть этих КК «стареет и умирает», т. е. переходит в четвертый класс (по
Аткинсон) и их необходимо вовремя заменять клиентами из разряда «ключевых перспектив». Именно так и происходит круговорот клиентов в Компании: это должен быть постоянный динамический процесс, призванный максимально снизить риск от внезапной «кончины» клиентов — на их место должны быть уже подготовлены другие постоянные покупатели.
Следует отметить, что соотношение числа клиентов на рабочей и покупательной платформе никогда не является постоянным и зависит, в первую очередь, от жизненного цикла продвигаемого товара. К примеру, взяв хорошо всем известный, «раскрученный» брэнд, можно увидеть следующий вид платформы продаж:
В этом случае количество клиентов, которым препарат неизвестен и они с ним не работали— минимально. Также немного ключевых перспектив, которые не рискуют покупать много этого товара. Подавляющее большинство клиентов берут его постоянно, много и охотно. Однако совсем другая картина наблюдается при выходе нового, никому не известного брэнда на рынок.
В этом случае подавляющее большинство клиентов будет находиться именно в зоне контактов (т. е. именно в это время представитель на своих визитах знакомит потенциальных клиентов со свойствами нового товара, убеждает их сделать пробную закупку). Количество ключевых перспектив, а там более КК, минимально.
Это соотношение можно изменить только постоянной последовательной работой на рабочей, в первую очередь, платформе. А для ее заполнения необходимо работать и на открытом рынке, постоянно его анализируя, оптимизируя критерии отбора сегментов и формулировки позиционирования.
Таким образом, процесс накопления клиентской базы подчиняется ясным и определенным правилам, понимание и выполнение которых позволит более объективно оценить ситуацию с тем или иным товаром в необходимый момент.
Для адекватной работы с клиентом, которого мы считаем ключевым, все же необходимо иметь четкое определение критериев отбора в данную категорию, основанную не только на интуиции и собственном опыте, но и на каких-то объективных, математически определенных критериях.
В этом нам поможет экономист XIX в. Вильфредо ди Паретто, сформулировавший в свое время теорию т. н. «Дельфийского метода»: «…Внутри данной группы или множества
Эссенциале
Новый препарат групп отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их удельному весу в этой группе…».
Принцип ди Паретто также называли «Пирамидой благосостояния», согласно которой
20 % населения тогдашней Англии владели 80 % финансов и средств производства.
В дальнейшем этот универсальный принцип стал более известен как «принцип 80/20» — т. е. 20 % ассортимента торгового зала дают 80 % прибыли, 20 % сотрудников выполняют
80 % работы и наоборот. Не следует воспринимать эти цифры буквально — это может быть соотношение 27 на 73 — однако принцип пропорции большого и малого остается неизменным.
Исходя из того, что 20 % клиентов обеспечивают Компании 80 % продаж, и возник т. н. «принцип стратегического фокуса», который гласит: «…Необходимо сконцентрировать усилия по продаже на тех клиентах, которые имеют наибольший потенциал для будущих продаж Компании…»
Для определения этих клиентов, в соответствии с принципом ди Паретто, рекомендуется нижеприведенный алгоритм действий:
1. Исходя из предыдущих (прошлогодних) объемов продаж, высчитайте 80 %.
2. Расположите имеющихся клиентов в нисходящем порядке согласно объему продаж, выполненному ими.
3. При приближении к сумме, определенной в 80 %, подведите под клиентом черту.
4. Все клиенты, находящиеся над этой чертой, можно математически считать ключевыми.
Пример:
Объем продаж за предыдущий год — $ 5 200 000.
80 % от этого объема составит $ 4 160 000.
Клиент Объем закупок
РДКБ 2 000 000
Ин-т пульмонологии 1 300 000
ГКБ № 52 1 000 000
Маммологический Центр 800 000
ВНИЦ ПАГ 100 000
Из приведенного примера следует, что в данном случае КК будут считаться 3 первые стационара. Остальных же могут быть отнесены к «ключевым перспективам».
Следует помнить, что применение принципа ди Паретто в определении КК недопустимо в изолированном виде! Отнести клиента к разряду ключевых можно только после комплексной оценки — расчета по принципу 80/20 и динамической оценки всей собранной информации, о которой говорилось выше. Примером ошибки может служить признание ключевым клиента, который формально выполняет условие вхождения в 20 % самых покупающих, однако известно, что у него в офисе днюет и ночует налоговая полиция, на руководство компании заведено уголовное дело по хищениям кредитов или клиент не брезгует приторговывать фальсификатами. Именно на основании этой информации этот клиент не должен быть отнесен к категории ключевых, предоставление ему условий наибольшего благоприятствования весьма рискованно — следовательно, по условиям он должен оставаться на позиции «ключевой перспективы» или ниже.
