Следует помнить, что применение принципа ди Паретто в определении КК недопустимо в изолированном виде! Отнести клиента к разряду ключевых можно только после комплексной оценки — расчета по принципу 80/20 и динамической оценки всей собранной информации, о которой говорилось выше. Примером ошибки может служить признание ключевым клиента, который формально выполняет условие вхождения в 20 % самых покупающих, однако известно, что у него в офисе днюет и ночует налоговая полиция, на руководство компании заведено уголовное дело по хищениям кредитов или клиент не брезгует приторговывать фальсификатами. Именно на основании этой информации этот клиент не должен быть отнесен к категории ключевых, предоставление ему условий наибольшего благоприятствования весьма рискованно — следовательно, по условиям он должен оставаться на позиции «ключевой перспективы» или ниже.
Но вот КК определен математически и аналитически — как же работать с ним, где лежат области, в которых необходимо его «развивать»? Для определения собственной позиции в бизнесе клиента и плана действий на ближайшее время создается т. н. «индекс стратегического развития» данного торгового партнера.
Этот индекс представляет из себя таблицу, в которую включен ряд стратегически важных факторов, степень развития которых определяется параметрами Minimum, Medium и Maximum. Каждому из этих параметров дается четкое количественное определение — показатели от и до.
В состав стратегических факторов обычно включаются основные показатели работы с данным клиентом, характеристики отношений с ним. К этим факторам можно отнести следующее: сфера контактов (т. е. количество сотрудников в стационаре или компанииклиенте, которое мы знаем, с кем налажен контакт); степень знакомства — т. е.насколько хорошо мы знаем людей, принимающих основные решения (например: Min-контакты по телефону, Med — личные встречи на визитах, Max-совместное проведение времени — рестораны, шашлыки и т. п.); частота заказов наших препаратов (в зависимости от сферы деятельности — например: Min — 1 раз в месяц, Med — 1 раз в 2 недели, Max — еженедельно); количество закупаемых брэндов (например: Min — 1–2, Med — 3–6, Max — больше 6 или же все линии); сумма заказов (общая или разовая); проплата (пример: Min — задержка в 1 месяц, Med — задержка в 30–2 дня, Max — всегда вовремя); условия оплаты (в зависимости от бизнеса — например: Min — предоплата, Med — отсрочка платежа в 15–30 дней, Max— отсрочка в 31–60 дней).
Также к стратегическим факторам может быть отнесено следующее:
— приоритетность в графике оплаты (по остаточному принципу — на втором месте — всегда нам платят первым);
— объем / номенклатура продаж товара Компании;
— доля приоритетных брэндов Компании в продажах клиента;
— динамика роста заказов (например: до 10 %, 11–20 %, больше 20 %);
— получение отчетности о движении товара (проблемы — по требованию- всегда).
Стратегические факторы MIN MED MAX
1. Cфера контактов (люди, которых мы знаем) 1 2 3+
2. Насколько хорошо мы телефон встречи тесные знаем decision makers контакты
3. Объем заказа <2000$ 2001–3000$ более 3001$
4. Частота заказа 1 раз/мес 1 раз/2нед еженед.
5. Количество препаратов 1 2–3 все линии
6. Проплата поздно обычно безупречно нормально
В зависимости от вида деятельности могут быть добавлены другие, значимые для этого раздела фармацевтического бизнеса, стратегические факторы (например-способ доставки товара, совместное участие в продвижении и т. д.). Все применяемые факторы стратегического развития должны относится к категории того, что мы можем изменить, на что мы можем повлиять (к примеру, мы не можем повлиять на количество больных на приеме у стратегически важного врача-клиента).
Следует отметить, что, при составлении индекса стратегического развития клиента, количество включенных стратегических факторов не должно быть больше 6–7. Дело в том, что для работы над каждым из них требуется определенное время и средства — если включить большое количество факторов, то можно просто физически не успеть выполнить необходимые действия. Также необходимо при определении критериев (Min, Med, Max) выставлять границы (калибровку) от и до (например: 10–19, 20–29, 30 и более) для более точного определения позиции клиента в этой таблице. Критерии должны периодически меняться, обновляться в зависимости от складывающейся на рынке и в отношениях с клиентом ситуации.
Составив подобную таблицу-индекс стратегического развития, мы, прежде всего, определяем собственную позицию на сегодняшний день в бизнесе клиента: для этого мы делаем пометки в графах, соответствующих сегодняшнему положению вещей. Клиент всегда должен развиваться по принципу «от меньшего к большему» или же слева — направо относительно положения нашей Компании в таблице. Следует помнить, что развитие обычно происходит от минимума, через медиум — к максимуму. Если при следующем анализе вы видите скачок от минимума сразу к максимуму — то, скорее всего, было неверно определено исходное положение, неточно определен критерий минимума.
При достижении позиции максимума мы или вообще исключаем этот стратегический фактор (клиент и так уже закупает все линии!), или же меняем калибровку этого критерия в сторону его увеличения (при возможности).
Составленный индекс стратегического развития является не только констатацией нынешней ситуации для Компании и ее ключевого клиента, но и прямым руководством к разработке плана действий на ближайший период. Этот план должен быть составлен максимально конкретно: например, возвращаясь к вышеприведенной таблице в части сферы контактов, где определено, что мы знаем, к примеру, 2 человек — т. е. не всех.
Следовательно, наша ближайшая задача — познакомиться с остальными значимыми для нас сотрудниками. План должен выглядеть следующим образом: «Позвонить во вторник директору М. и договориться о проведении презентации на 15 минут для всех сотрудников 15 марта». Оценивая пункт о частоте заказа, определенный как Medium, т. е.
1 раз в месяц и, ставя себе ближайшей целью увеличить его до еженедельного, составляем план действий: «16 июля встретиться с начальником отдела закупок, показать ему новый план рекламной компании брэнда Х и попытаться убедить уменьшить сроки между заказами до еженедельных. Для этого — позвонить в офис и получить этот новый план рекламной компании». Другими словами, план мероприятий, вытекающий из составленного индекса стратегического развития клиента, должен быть максимально реалистичным и детальным, т. к. является хорошим инструментом планирования работы и распределения собственного времени, а в случае, когда он является принятой формой отчетности, — хорошим и наглядным доказательством при убеждении руководства в правильности выбранного образа действий.
Составление описанного выше индекса стратегического планирования применимо не только к компаниям-партнерам или розничным точкам продаж товара Компании, но и к отдельным персоналиям, например, к «ключевым врачам». В этом случае в качестве стратегических факторов развития клиента необходимо ввести наиболее значимые для
Компании в настоящее время моменты работы с приоритетными препаратами. Также следует помнить, что и в этом случае в качестве стратегических факторов развития можно применить лишь то, на что представитель Компании способен повлиять. Например, бессмысленно включать в индекс стратегического развития врача-аллерголога фактор « «общее количество больных с бронхиальной астмой» или же «общее количество больных с атопической формой аллергии» — ни количество визитов представителя к данному врачу, ни степень лояльности доктора к Компании не в состоянии изменить число определяемых нормативами МЗ РФ принятых больных. Поэтому в качестве примера составления индекса стратегического развития ключевого врача мы могли бы предложить нижеследующие факторы:
Страт. фактор MIN MED MAX
Кол-во б-х с астмой 3–5 6-10 11 и более на препарате Компании
Кол-во б-х с аллергией 10–19 20-29 30 и более на препарате Компании
Влияние на других врачей своя смена обе смены за пределами ЛПУ
Участие в программах 1–2 3-5 все программы
Компании
Естественно, что приведенные в таблице цифры условны и зависят как от типа препарата
(OTC или RX, фаза его жизненного цикла), так и от специальности врача и типа выбранного для работы лечебного учреждения.
Также как и при составлении подобного индекса для компании-партнера, определение позиции Компании в отношении ключевого врача должно вести к подготовке плана конкретных действий с этим врачом и определения необходимого для подобных действий бюджета (количество и частота визитов, необходимые рекламные материалы и иные ресурсы).
Определив круг клиентов, названных «ключевыми», мы переходим к оставшимся
