Проектная компания, как и любая другая, принадлежит акционерам. И здесь начинается интересное. Если исходный ДНК проекта позволяет участвовать в проекте компании, принадлежащей одному акционеру, то в большинстве случаев мы получаем неоптимальную модель инвестиционного конкурса. Она становится ближе к традиционному генподрядному проекту с инвестиционными условиями. В сложных инфраструктурных проектах в последние годы это редко срабатывает.
Вся современная практика строится на том, что стороной, выходящей на инфраструктурный инвестконкурс, который организует государство, должна быть проектная компания, учрежденная рядом независимых друг от друга потенциальных участников проекта. Такие конструкции и называются обычно консорциумами. Стоит иметь в виду, что, строго говоря, это не юридический, а экономический термин.
Участниками-акционерами консорциума являются, например: проектировщик, строитель, эксплуатант, оператор и зачастую поставщик какого-либо оборудования. Смысл такой конструкции состоит в том, что государство как организатор конкурса видит перед собой единого визави.
Разные участники проекта, которые необходимы для его успешной реализации, достигают между собой соглашения о том, что они будут участвовать в реализации проекта и для этого создают консорциум. В большинстве случаев, известных мне в российской практике, консорциум не является центром прибыли для его акционеров. Это, скорее, совместный центр управления проектом в интересах акционеров консорциума.
Не уверен, что не делать консорциум ядром финансовой капитализации проекта – самый эффективный способ, но точно более простой и чаще используемый в современной России.
Все крупные федеральные концессии 2014 г. – мост через реку Лену в Якутии, национальная система взимания платы с 12-тонных грузовиков – построены на консорциумной модели. Также структурируются многие проекты из числа тех, что выйдут на рынок в 2015–2016 гг.
Консорциумная модель приводит к тому, что участники-акционеры должны весьма детально простроить взаимоотношения между собой, как исходя из требования конкурсной документации, так и исходя из экономических интересов участников.
Если, например, концессия состоит в том, что необходимо спроектировать, построить, а потом содержать инфраструктурный объект и управлять им, то самый простой вариант консорциума – тот, в который входят проектировщик, строитель, эксплуатант и оператор. Самый простой вариант структурирования отношений внутри консорциума можно сравнить с ракетой: при выходе на очередной рубеж отходит очередная ступень. Проектировщик, выполнивший свои задачи, может выйти из консорциума, за ним – строитель и т. д. до того момента, пока консорциум не будет состоять из одного оператора, который остается в проекте до окончания «операторской» стадии инфраструктурного проекта.
Естественно, внутри такого консорциума весьма детально прописаны взаимоотношения между акционерами через пирамиду соответствующих соглашений. Выходящие участники консорциума обычно фиксируют свою ответственность за надлежащее выполнение своих обязанностей перед остающимися через череду страховок и банковских гарантий. Зачастую используются и иные, гораздо более сложные механизмы.
Зачем вообще нужны консорциумы в сложных инфраструктурных инвестпроектах? В основном для заказчика эта конструкция необходима, чтобы зафиксировать цену, срок и качество реализуемого проекта. То есть сделать эти показатели неизменными. Кроме того, только такой подход позволяет на практике реализовать методологию ОСРВ – общей стоимости распоряжения и владения объектом на всем протяжении его жизненного цикла. А именно финансовая модель ОСРВ лежит в основе большинства из того, что мы знаем, как КЖЦ.
Для участников консорциума огромный плюс заключается в том, что при желании, незначительно скорректировав свою бизнес-модель, они могут осуществить долгосрочное финансовое планирование своей деятельности и резервирование мощностей. В данном случае сложности первоначального структурирования участия в консорциуме стоит воспринимать как обмен на дополнительные экономические бенефиции.
Управление в консорциуме: кто лидер?
В этой сфере российская практика существенно отличается от мировой. Еще несколько лет назад в мире при реализации инфраструктурных инвестиционных проектов, в том числе концессионных и ГЧП, ключевыми управляющими и фактическими лидерами консорциумов были строительные компании, но в последние годы, накопив соответствующий опыт, лидерами консорциумов (и инициаторами их «сборки») все чаще становятся операторы инфраструктуры. В России же в последние годы лидерство в консорциумах захватили финансовые институты.
С одной стороны, это не вполне соответствует интересам проектов и сбалансированному распределению функционала внутри их. А с другой – такое положение вещей стало актом доброй воли со стороны самих участников рынка, добровольно отдавших власть финансовым институтам. У рынка была и все еще остается возможность двигаться по-другому.
Тем не менее сейчас примерно в 80 % инфраструктурных инвестпроектов, организуемых государством, можно наблюдать консорциумы, структурированные под лидерство финансового института. При этом подобный подход вовсе не устраивает строительные организации, которые, однако, пока еще не выработали четкой позиции по этому вопросу и продолжают находиться в стадии эволюционного поиска. Операторские же компании стоят последними в пищевой цепочке консорциумов и поэтому не заявляют во весь голос о своих притязаниях. Хотя во многих проектах и в России, и в мире именно операторские компании являются как инициаторами многих проектов, так и лидерами консорциумов.
Строительные компании в проектах
Весьма часто как на официальных мероприятиях, так и в частных разговорах с руководителями и акционерами строительных компаний приходится слышать их жалобы на подобный рыночный дисбаланс в инфраструктурных проектах. Мол, лидеры консорциумов «отжимают» большую часть бенефиций в свою пользу. Начинаем разбираться. Может, это происходит ввиду того, что финансовые институты предоставляют финансовое плечо для реализации проекта на каких-то особых условиях? Вроде нет. Они дают его в целом на рыночных условиях, а в хороший проект можно привлечь финансирование не только от доминирующего участника консорциума или его лидера, но и на открытом рынке.
За счет чего же банки и финансисты получают приоритет в лидерстве консорциумов? Ответ прост. Они первые распознали в инфраструктурных инвестпроектах, ГЧП и концессиях новый и весьма привлекательный рынок, более или менее нарастили экспертизу в данной сфере и активно продвигают на рынок свои компетенции. Интенсивно занимаются мониторингом проектов, давят на регуляторов в процессе формирования конкурсных документаций, начинают готовиться к проектам еще на дальних подступах. И при этом они очень активны на самой ранней стадии – «сборки» консорциумов.
Обратите внимание на то, что ни одно из этих амплуа не связано с предоставлением финансирования в проект. Выходит так, что финансирование предоставляется в целом на общерыночных началах, а вот все остальные бенефиции получаются за существующую экспертизу и компетенции или активное позиционирование при подготовке проектов. Как следствие, примат, приобретаемый в консорциумах финансовыми институтами, связан в первую очередь с их нематериальными активами, которые они привносят в проект.
Одновременно с этим строители занимают весьма консервативную позицию в данной сфере. Большинство из них утверждает, что они готовы получить строительный подряд через конструкцию консорциума и с удовольствием его отработать. Можно только перефразировать известную поговорку: «Если ты не занимаешься концессией, то концессия сама тобой не займется, а это сделает банк».
Кстати, на западном рынке ситуация во многом обратная. Ключевые компетенции в ГЧП, концессиях и иных инфраструктурных инвестиционных схемах принадлежат строительным компаниям. И именно они являются маркетмейкерами в этой сфере.
Это подтверждает и история развития рынка на Западе. Еще лет пятьдесят назад большинство строительных компаний были неплохими региональными игроками. В связи с активизацией развития инфраструктуры через сложные инвестиционные механизмы наиболее активные и продвинутые из них выдвинулись на национальный уровень. А по мере развития мирового рынка они вышли за пределы своих стран и сейчас стали именно теми, каковыми мы их знаем в нынешнем виде. Примерно так развивались французские Vinci и Bouygues, итальянские, испанские, канадские инвестиционно-строительные гранды. Подтверждение этого и в том, что материнские компании существенную долю доходов имеют от своих же инвестиционно-концессионных компаний, основная задача которых – развитие компетенций в этой сфере, участие или инициация консорциумов, фиксация и отслеживание интересов головных компаний.
