отсеять ненужные виды деятельности, передать их на аутсорсинг, отдать субподрядчикам или избавиться от них. Далее удалить лишние слои, фильтрующие информацию без добавления ценности. Затем разбить крупные подразделения на более мелкие. Это подрывает политическое «баронство» и снижает комфорт в компаниях, которые убыточны и субсидируются более крупными. Это, в свою очередь, дает возможность «прополоть» еще больше подразделений. Дальнейшего упрощения можно достичь за счет сокращения диверсификации и количества производимых продуктов и обслуживаемых рыночных ниш.
После упрощения легче увидеть и понять основные операции бизнеса. Именно тогда и возможно реальное обновление. Самый распространенный подход — объединение менеджеров среднего звена в команды, каждая из которых занимается решением конкретной проблемы; обычно это не организационные, а рабочие вопросы, которые потребуют от команд поиска и политических, и организационных мер. Команды, которые смогут хорошо выполнить эту работу, станут ядром нового поколения лидеров.
Обновление в IBM
Основанная в 1911 г. компания IBM добилась огромных успехов в создании табуляторов, а затем и вычислительных устройств благодаря таланту ведущих инженеров и способности производить сложное оборудование. К 1963 г. стало ясно, что затраты на создание ПО для многочисленных моделей компании уже равны стоимости самой техники. Нужно было создать единую операционную систему для множества продуктов. Решение — перепроектировать всю линейку машин, чтобы они оказались совместимыми с ПО. Новая линейка — семейство System/360 — должна была использовать совместимые наборы инструкций. Эти перемены стали одной из величайших попыток трансформации той эпохи и поставили компанию на грань банкротства.
В 1967 г. я описывал пример IBM и встретился с президентом компании Томасом Лирсоном, одним из сторонников проекта S/360. Он сказал мне: «Мы знали, что ставим компанию на кон». Требовался набор совместимых машин, чтобы клиенты могли устанавливать обновления, не покупая новое ПО. Идеи о том, как этого добиться, различались радикально. Инженеры, занимавшиеся коммерческими машинами, имели совсем не такое представление о совместимости, как инженеры, создававшие высокопроизводительные научные компьютеры. «По сути, я натравливал их друг на друга на ринге с очень опытными арбитрами», — заметил Лирсон. В процессе возникла идея добавления микрокода к машинам, чтобы они могли работать с новым ПО, но при этом были совместимы со старым.
В 1964 г. компания анонсировала и продемонстрировала линейку из 6 новых компьютеров и 44 периферийных устройств. В следующем месяце появились заказы примерно на 100 000 новых систем. Темпы роста IBM ускорились. Параллельно рос персонал штаб-квартиры. В 1972 г. Лирсон, теперь уже CEO, жаловался: «Один из наших ведущих менеджеров недавно сказал мне, что ни одна важная тема не может появиться в его офисе, если при этом не созвано собрание на 30 человек». Через 9 лет CEO Джон Опель жаловался, что «рост бюрократии влияет на эффективность нашего бизнеса». Одно исследование обнаружило, что группе разработчиков пришлось ждать 8 недель и получить 31 подпись, чтобы купить какой-то небольшой аппарат, необходимый для работы над важной бизнес-задачей[138].
Одним из намеков на проблемы стал способ разработки IBM PC в 1980 г. Дон Эстридж, возглавлявший создание персонального компьютера, усвоил уроки устаревшей разработки ПО в предыдущем неудачном проекте. Для мини-компьютера, названного System 1, требовалась операционная система. Буквально тысячи программистов сначала трудились над написанием подробных спецификаций, а затем медленно работали над кодом[139]. Именно поэтому, когда позже ему поручили создать небольшой персональный компьютер, он отправился за операционной системой из IBM к Биллу Гейтсу.
К началу 1990-х трое исследователей сообщали, что компания сильно зависела от «армии сотрудников» и решения принимались медленно[140]. Подразделения представляли собой могущественные кланы, а несогласие одного из них могло убить всю идею. Прибыли уменьшались, и нисходящая спираль казалась неостановимой. Уолл-стрит советовала разделить «монстра» на части и продать их либо как независимые компании, либо другим представителям мира информационных технологий.
В начале 1993 г. IBM назначила новым CEO Лу Герстнера. До того как стать руководителем IBM, он был консультантом McKinsey, работал в American Express и являлся руководителем RJR Nabisco. Изменения, которые он произвел в IBM за следующие три года, — один из классических случаев трансформации организации.
Ключевая идея Герстнера — то, что ни одна другая компания не обладала таким широким спектром технологий и масштабным доступом к клиентам, как IBM. Однако разделение ее структуры на производственную и географическую сферы не позволяло использовать эти навыки и ресурсы в интересах клиентов. Кроме того, мощная собственная культура IBM сопротивлялась изменениям. В очень поучительной беседе Герстнер заметил:
Изменить культуру очень сложно, и вы не можете навязать ее. Вы имеете дело с представлениями людей, их обязательствами, и это, как правило, многолетний процесс. Вы должны много говорить об этом, должны сообщить им, почему они должны вести себя иначе, связать все со стратегией учреждения, с их личной выгодой. И мы сделали это примерно за четыре или пять лет[141].
В сфере культуры Герстнер потратил много времени и энергии на то, чтобы зафиксировать и распространить свое мнение, что компания должна действовать как единое целое: появился слоган One IBM («Единая IBM»). Однако в культуре доминировал принцип несогласия — официальная система, в которой любой серьезный управленец мог наложить вето на какую-то важную деятельность. Герстнер писал: «Я часто сам натыкался на эту уникальную смесь окостенелости и враждебности. Я заметил, что моя просьба что-то сделать не обязательно даст результат. Когда я обнаруживал это спустя дни или недели, то спрашивал, в чем причина. И слышал в ответ: “Это было похоже на мягкую просьбу”. Или: “Я с вами не согласен”»[142].
С самого начала Герстнер обратился к сравнительному анализу. Он обнаружил, что цены на оборудование IBM слишком высоки, а ее издержки в 4 раза превышают уровень конкурентов. Он снизил цены на мейнфреймы (крупные универсальные машины), а затем должен был найти способ сократить расходы примерно на 7 млрд долларов. В 1993 г. было уволено 75 000 человек. Многие предприятия продали или закрыли — процесс «прополки».
Самым показательным для ведущей IT-компании были 128 директоров по информационным технологиям, которые руководили 125 различными центрами обработки данных по всему миру. Сокращение IT-отделов и центров обработки данных до трех позволило сэкономить не менее 2 млрд долларов[143].
Что касается стимулирования перемен, то самым новаторским подходом Герстнера стало создание исполнительного комитета корпорации: 10 членов плюс он сам. Каждому члену комитета дали полную исполнительную власть над конкретной программой изменений: закупками, продажами, IT, разработкой продуктов, производством и т. д. И занимались все они исключительно переменами. Как наместники в старом мире монархов, они имели право нанимать, увольнять, перераспределять и реорганизовывать — лишь бы модернизировать компанию.
Изменения в культуре IBM шли медленнее. Но и это в конце концов произошло — путем принудительных изменений и смены кадров. Однажды
