в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе я беседовал с молодым прогрессивным специалистом по культурной антропологии, который подумывал о работе в бизнес-школе. Он объяснил мне различия между культурами в сфере норм сотрудничества. За обедом я спросил его, что он думает об инерции и изменениях в организациях — теме, которой я тогда занимался. Он сказал: «Единственный способ изменить нормы группы — изменить альфу. Во всех человеческих группах “правильный” способ мышления и действия определяет альфа-персона. Измените ее — и вы измените поведение». Важно отметить, что альфа — не обязательно руководитель. Это человек, которого все уважают и которому хотят подражать. Культура в IBM постепенно менялась вместе с появлением новых альфа-людей.
В 2002 г. Герстнера на его посту сменил Сэм Палмизано, и новый CEO сделал очень сильный акцент на «ценностях» компании. Он организовал ValuesJam — онлайн-дискуссию о ценностях компании. В дебатах, продолжавшихся несколько дней, участвовали 320 000 сотрудников IBM. Кроме очевидной хвалы инновациям, стало ясно, что IBM будет делать приоритетом успех клиентов. Это оказалось серьезным изменением в развитии компании, ориентированной ранее на продукт.
В 2021 г. IBM была крупным игроком в индустрии обработки информации. И все же, несмотря на обновление, она еще не восстановила лидерство. Бизнес ее программного обеспечения рос медленнее, чем предприятие в целом и рынок SaaS (ПО как услуга), и IBM уступила часть рынка услуг IT-аутсорсинга Accenture и Infosys.
Реформы Герстнера спасли IBM, а выдвижение клиентов на первое место помогло изменить старый метод работы, ориентированный на продукт. Однако он и Палмизано ориентировались на успех для крупных корпоративных клиентов, поэтому IBM медленнее других осваивала прорву новых, более мелких клиентов, которым предоставляли доступ в интернет и облачные технологии. Но IT-отделы ее крупных клиентов не спешат переводить операции в облако, поэтому IBM играет третью скрипку в облачном пространстве — после Microsoft и Amazon. У нее классическая стратегическая задача. Диапазон ее умений в сочетании с «подключенностью» ко многим крупным корпорациям и организациям обеспечивает беспрецедентную ресурсную позицию. Но эти клиенты не относятся к числу самых проворных и тех, кто раздвигает границы информационных технологий.
* * *
Успех ведет к изобилию, а оно — к расслаблению. Снижение бдительности дает возможность старым структурам и практикам сохраняться долго после истечения срока годности. Тогда зовут новых талантливых руководителей, чтобы преобразовать и обновить компанию, установить новые системы и управленческую логику. Затем через некоторое время все снова меняется, и проблемами становятся уже эти структуры и процессы…
Крайне сложно добиться того, чтобы крупная, успешная, прибыльная компания сосредоточивалась и на производительности, и на изменениях. И можно ли вообще?
Организация и культура — стратегические вопросы. Когда они поддерживают основную конкурентную позицию компании, они становятся источником преимущества. Когда они препятствуют эффективности, изменениям и инновациям, они становятся стратегическими проблемами. Громкие заявления о «нашем видении» и «стратегии роста», которые игнорируют гноящиеся организационные проблемы, становятся частью этих проблем. Хорошее стратегическое руководство должно разбираться с внутренними проблемами с той же энергией, какую вкладывает в достижение своих внешних целей.
Часть IV. Яркие отвлекающие факторы
Современные руководители компаний и агентств соблазняются множеством отвлекающих факторов. Им говорят, что у компании должна быть миссия, из которой должны вытекать все остальные решения. Они начинают работу над стратегией с попытки объяснить свои цели, полагая, что ее можно вывести из целей. Как и многие влиятельные лидеры и ораторы, они порой путают стратегию с управлением. Эти два понятия связаны, но это не одно и то же. Мы можем сочувствовать тому, что они отвлекаются на 90-дневную погоню за квартальной прибылью, планы и результаты, но не надо позволять им думать, что стратегия преследует краткосрочные результаты.
Глава 14. Не начинайте с целей
Принято считать, что стратегии — это планы достижения определенных целей. Но кто определяет цели и как? Когда лидер ставит цель, это на самом деле решение о том, что важно, и о том, как будут распределяться ресурсы и энергия.
Однако цель, поставленная наобум, без анализа или понимания критической проблемы либо возможности, ничем не подкреплена. Хорошая цель — это результат эффективной работы над стратегией, нацеленной на определенные действия, которые будут двигать организацию вперед. Чтобы избежать путаницы, лучше называть это целью-задачей, чтобы отличить ее от неподкрепленной цели. Неподкрепленные цели (например, достижение определенной прибыли в течение следующего года) — это корпоративное управление в стиле Дилберта[144], ведь они не связаны с реальной ситуацией.
Curtiss-Wright
Мои представления о стратегических целях впервые прояснились много лет назад во время одного совещания по стратегии, которое вел Тед Бернер, тогдашний CEO Curtiss-Wright. Он связался со мной после знакомства с моей исследовательской книгой о диверсификации[145]. Бернер руководил компанией с 1960 г. и хотел, чтобы для формирования стратегии был привлечен сторонний специалист с опытом в области диверсификации. Он предложил мне поработать с небольшой командой топ-менеджеров.
Соучредители компании стали настоящими легендами. Гленн Кёртисс был конструктором двигателей, мотогонщиком и летчиком-испытателем. Он стал известен публике в 1907 г., когда на мотоцикле с 8-цилиндровым V-образным двигателем развил скорость 219 км/ч, получив звание «Самый быстрый человек». В 1910 г. он первым взлетел на самолете с военного корабля. Во время Первой мировой войны компания Кёртисса поставила военным тысячи легких в управлении учебных самолетов JN-4 «Дженни» и гидросамолетов N-9.
Компанию Wright Aeronautical создали братья Райт, она производила двигатели. Самолет «Дух Сент-Луиса» Чарльза Линдберга, совершивший беспосадочный перелет из Нью-Йорка в Париж, был оснащен двигателем Wright Whirlwind. Два года спустя, в 1929 г., в результате слияния появилась компания Curtiss-Wright.
Компания стала крупным производителем авиационных двигателей и винтов во время Второй мировой войны и в 1950-х. Появление реактивных двигателей в 1960-х почти уничтожило этот бизнес, и Curtiss-Wright диверсифицировала свою деятельность, перейдя на производство других компонентов летательных аппаратов, оборудования для управления ядерными установками и деталей для автомобильной и строительной промышленности.
Curtiss-Wright активно участвовала в выводе на рынок роторного двигателя (двигателя Ванкеля). После того как в 1957 г. немецкая компания NSU Werke построила первый работающий роторный двигатель, Curtiss-Wright приобрела эксклюзивную лицензию на разработку и производство двигателей Ванкеля в США. В автопромышленности роторный двигатель вызвал ажиотаж. Он работал плавно без возвратно-поступательного движения поршней, скорее гудел, чем ревел, и плавно передавал мощность на привод. Первым серийным автомобилем, в котором использовался двигатель Ванкеля, была Mazda Cosmo 1967 г., за которой последовала популярная RX-7. Джеральд Мейерс, вице-президент American Motors по продукту, сказал, что этот автопроизводитель сможет «оснастить роторными двигателями 50% машин к 1980 г. и 100% к 1984 г.»[146]. Уолл-стрит одобрила эту идею, и в 1972 г. цена акций Curtiss-Wright взлетела до 60 долларов при прибылях в 13 центов.
Однако двигатель Ванкеля не
