детали бизнеса, будь он ваш собственный или компании, в которой вы работаете. Если вы не знаете ответов, найдите их! Начните со своего непосредственного руководителя, а также спросите, можно ли связаться с другими сотрудниками, чтобы узнать их точку зрения.
Что на самом деле продает ваш бизнес? Какая у него бизнес-модель? Как люди, имеющие финансовую долю в компании, оценивают ее успех?
С какими рисками обычно сталкивается бизнес и какова здесь ваша роль? Подвергаетесь ли вы риску, кроме возможной потери работы, если бизнес в какой-то момент не сможет позволить себе ваши услуги?
В чем мотивация компании? Какие показатели она измеряет для отслеживания своей эффективности? Почему компания действует так, а не иначе? Согласны ли вы с причинами?
17
Принимайте лучшие решения
Мы принимаем решения каждый день. Способность принимать правильные решения практически в любых обстоятельствах – это настоящий стимулятор карьерного роста. Ключ к этому – понимание основ того, как вы можете оценивать ситуацию и как принимаются сами решения, особенно в условиях бизнеса. В этой главе мы обсудим еще один ключевой момент – получение всех фрагментов контекста, чтобы понять причины решений, принимаемых компанией.
17.1 Кто решает? Механизмы принятия решений
Худший тип компании – это компания с несколькими лидерами (у каждого из которых сильная личность и свое мнение), которые принимают произвольные решения, а затем навязывают их остальным подразделениям. Сотрудники не понимают, что стоит за решениями, не принимают никакого участия в процессе и чувствуют себя винтиками в машине. А это не очень приятное чувство.
С другой стороны, существует не менее плохой тип компании – та, где в процессе принятия решений участвуют все, но где не предоставляются никакие средства для разрешения конфликтов между разными данными, приоритетами и другими задачами. Они часто застревают в аналитическом параличе, перебирая по кругу то, что могли бы сделать, обсуждая плюсы и минусы каждого варианта и, в конце концов, ни на чем не останавливаясь. Хорошая организация должна иметь систему принятия решений, подходящую под ее цели и задачи.
К примеру, в большинстве военных организаций эти механизмы уже встроены. Генерал может сказать: «Нам нужно захватить этот холм, чтобы получить тактическое преимущество». При этом он прекрасно знает, что сержанты отлично умеют брать холмы, и что их опыт важен в процессе принятия решений. «Но вон тот холм немного выше, а расположен так же удачно, – предлагает сержант. – Занять его будет легче, так как он к нам ближе». Генерал отвечает: «Ты прав, но его собираются занять наши союзники. Я знаю, что так проще, но последние несколько недель с ними было нелегко, и нам нужно дать им шанс на победу, чтобы поддержать отношения». Сержант, скорее всего, вернется к своей команде и начнет планировать захват.
Военная структура построена на том, что эксперты более низкого ранга предоставляют информацию лицам, принимающим решения, а те, в свою очередь, передают их дальше. Садясь за работу над этой главой, я узнал, что Amazon приняла аналогичный принцип лидерства, который они называют «Имей внутренний стержень, не соглашайся и подчиняйся». Это значит, что вы можете и должны вносить свой вклад, но, если лицо, принимающее окончательное решение, делает определенный выбор, поддержите его и сделайте все возможное, чтобы все прошло успешно.
Мой нынешний работодатель использует систему принятия решений RAPID, разработанную Bain – консалтинговой компанией по вопросам управления. RAPID состоит из Предложения (Recommend), Согласия (Agree), Исполнения (Perform), Ввода (Input) и Решения (Decide), и для большинства важных текущих решений мы определяем рабочие роли для каждой части, чтобы всем было ясно, кто над чем трудится. Вот как мы распределяем роли и обязанности:
Предложение. Делает предложение для принятия решения; в случае, когда нет четкого «выигрыша», высказывает несколько предложений и определяет плюсы и минусы каждого. Например, старший разработчик может предложить определенную библиотеку ПО для использования в рамках проекта.
Согласие. Следует за предложением. Они вместе будут искать вариант, который устроит всех. Например, учитывая предложение библиотеки ПО, группам разработчиков, служб безопасности и общей разработки придется согласиться с тем, что она подойдет для удовлетворения их потребностей и проблем.
Исполнение. Принимает решение; обычно предоставляет ценную информацию роли предложения о том, что будет работать, а что нет. Например, фактические разработчики программного обеспечения, использующие новую библиотеку, будут выполнять ее внедрение.
Ввод. Предоставляет дополнительные входные данные, а также данные, обосновывающие предложения, включая бизнес-аналитиков и другие роли поддержки принятия решений. Например, множество людей, на которых потенциально может повлиять внедрение новой библиотеки ПО, влияют и на выбор самой библиотеки.
Решение. Эту роль берет на себя один человек, который в конечном счете решает, что будет сделано, и несет за это ответственность. Например, менеджер по разработке ПО может принять решение о том, какую библиотеку использовать, основываясь на представленном предложении.
Название системы RAPID легко произнести, но при первом знакомстве оно сбило меня с толку, потому что задачи выполняются не в том порядке, в котором следуют буквы аббревиатуры. По хронологии мы начинаем с ввода, убеждаем людей согласиться с предложением, решаем, что делать, а затем исполняем решение. Но IARDP – ужасная аббревиатура!
Рис. 17.1. Порядок использования системы RAPID
В системе RAPID роли (кроме решения) могут брать как один человек, так и несколько. Роль решения выполняет кто-то один, а это значит, что есть только один голос, ответственный перед бизнесом за результаты. Это человек, который заканчивает все споры и обсуждения и определяет направление, в котором все будут двигаться. Как только решение делает свой выбор, все остальные должны его реализовать. Решение необязательно должно устраивать абсолютно всех, но оно принято, и каждый работает над его воплощением.
МОГУТ ЛИ НЕСКОЛЬКО ЧЕЛОВЕК НЕСТИ РОЛЬ РЕШЕНИЯ?
Разумеется. Но, если группа не сможет прийти к единогласному решению, начнутся проблемы. Раз все они имеют право окончательного решения, кто их рассудит? Такое положение дел говорит о необходимости пересмотреть лидерство в компании. Например, я работал в организации, где мой руководитель технически обладала правом решения. Однако для повседневных целей решения делегировались четырем членам ее руководящей команды. При условии, что все они были на одной волне, исполнительный директор не вмешивалась, и эти четверо исполняли роль решения. Если же они не могли прийти к общему мнению, она брала эту роль на себя.
Ваша задача как сотрудника в том, чтобы предоставить всю возможную информацию, основанную на данных, помочь решению сделать максимально обоснованный выбор и пойти на компромисс, когда это необходимо. Как только решение озвучено, ваше
