Повторяю, население развитых стран стареет. Доля пожилых людей неуклонно растет. Так что стоит изучить японский опыт адаптации к новым социальным вызовам века. Ведь пенсионеров надо не только кормить и лечить. Их надо чем-то занимать, развлекать. А это – новые рабочие места, новые возможности для инвестиций в растущий сектор специализированных услуг.
Иерархия и гармония
Что полезно знать для успеха в делах с японцами и китайцами
Вот уже более шести десятилетий мой журналистский долг предписывает мне рассказывать соотечественникам о Китае и Японии. Горжусь тем, что мне удалось сломать некоторые предвзятые стереотипы, пробудить интерес и уважение к дальневосточным соседям. Перемены в нашей жизни изменили и направленность интереса к ним. Он стал более прагматичным, чаще связанным с вопросом: что полезно знать для успеха в делах с китайцами и японцами? Каковы особенности их деловой этики, как избежать ошибок, связанных со спецификой их менталитета?
Наши дальневосточные соседи любят доказывать, будто их деловая жизнь ничем особенным не отличается. Полагаю, что дело обстоит иначе. У них издавна сложились свои философия, этика и практика бизнеса. Ее суть воплощают два ключевых слова: «иерархия» и «гармония» – умение человека знать свое место.
Когда несколько китайцев или японцев собираются у стола, каждый из них четко знает, где он должен сесть. Любая попытка иностранца продемонстрировать при рассадке свой демократизм вызывает лишь всеобщее смятение. Китайцы и японцы представляют себе равенство лишь как возможность быть с кем-то на одной ступени иерархической лестницы. Два человека, на их взгляд, могут быть равными лишь в том смысле, в каком равны два генерала и два сержанта.
Обмен визитными карточками
Дальневосточные народы с их конфуцианской моралью приучены мыслить и действовать сообща, подчиняться воле группы и вести себя сообразно положению в ней. Больше, чем самостоятельность, их радует чувство причастности – то самое чувство, которое испытывает человек, поющий в хоре или шагающий в строю.
Иностранцы часто сетуют, что китайцев или японцев больше интересует не сам человек, а место, которое он занимает. При первом контакте для них прежде всего важны статус собеседника, его должность и стаж. От ответов на эти вопросы зависит, положит ли встреча начало знакомству.
При этом прямой контакт имеет ключевое значение. Попытки завязать деловые отношения по факсу или даже по телефону имеют на Дальнем Востоке куда меньше шансов на успех, чем в Западной Европе или Северной Америке. Нужна встреча лицом к лицу, обмен визитными карточками, а главное – рекомендация, которая как бы служит привязкой к системе личных отношений, составляющих незримую, но вездесущую основу местного бизнеса. Считается, что рекомендующий как бы берет на себя ответственность за обе стороны, которые могут вступить в сделку.
Так что к вопросу о том, кто даст рекомендацию, кому она будет адресована, следует отнестись серьезно. Контакт с интересующей фирмой желательно установить на как можно более высоком уровне, ибо от этого зависит орбита дальнейших связей.
Конкуренция ради конкуренции
Именно пожизненная верность тружеников своему нанимателю, а поставщиков – своему заказчику стала ключевым слагаемым успеха японского экономического чуда 1960 – 1980-х годов.
Своеобразие японской деловой этики состоит в том, что главной целью конкуренции в Стране восходящего солнца принято считать не свою победу и поражение соперника, а взаимоприемлемый компромисс.
Другими словами, если на Западе борьба идет за то, кому достанется пирог, то на Востоке спорят о том, как его достойно поделить.
Поиски подобающей доли
Японская мораль предписывает избегать жесткой конфронтации, не доводить дело до того, чтобы одна сторона явно одержала верх, а побежденная «потеряла лицо». В прежние времена японские рикши строго блюли неписаный закон: молодой возчик мог обогнать старого, лишь изменив маршрут, дабы не демонстрировать свое превосходство в силе.
Стремление свести к минимуму острое соперничество пронизывает японскую деловую жизнь. Если в Западной Европе или Северной Америке основным законом конкуренции считается «честная игра», то в Японии ей соответствует понятие «подобающая доля».
Для западного предпринимателя главное, чтобы обе стороны «играли по правилам». Тогда он с легким сердцем поздравляет победителя, который получает все, а сам остается ни с чем. Однако в Японии это касается только спортсменов. В бизнесе же, как уже отмечалось, прежде всего думают о том, как достойнее поделить рынок. В каждой отрасли промышленности существует то ли «большая тройка», то ли «большая пятерка», получающая львиную долю.
Для японских деловых отношений характерно, что сторона, пошедшая при торге на наибольшие уступки, получает преимущество при решении другого вопроса, подчас совершенно не связанного с первым. Готовность к компромиссу считается добродетелью, которая должна быть вознаграждена.
Важно, однако, иметь в виду, что компромисс в глазах японца – это зеркало момента. Они считают, что соглашение сохраняет силу лишь в условиях, при которых оно было достигнуто. Западный предприниматель считает: коли возник спор, надо посмотреть, что на сей счет написано в контракте. Японец же убежден: раз обстановка изменилась, требуют пересмотра и прежние договоренности.
Принятие решений «сверху вниз»
Постоянный поиск иерархической гармонии мешает японцам принимать самостоятельные решения. Они предпочитают анонимное общее согласие.
В североамериканской или западноевропейской фирме именно президент и совет директоров ведут за собой коллектив. У японцев же действует принцип «снизу вверх». Все ключевые решения выражают не чью-то личную волю, а некий общий знаменатель, найденный на основе взаимных уступок.
Японец остерегается противопоставлять себя коллективу, доводить дело до открытого столкновения взглядов. Поэтому любое обсуждение тянется долго, пока каждый шаг за шагом не изложит свою позицию, по ходу корректируя ее с учетом высказываний других.
Стержень японской морали столетиями остается прежним – незыблемая, даже слепая верность покровителю.
Цель дискуссии в том и состоит, чтобы выявить различия во мнениях и постепенно прийти к общему знаменателю. Когда проект решения доходит до президента, ему остается лишь роль арбитра, который из нескольких вариантов выбирает один, а отнюдь не инициирует сам какие-то новшества.
