Логично и обратное предложение: единый уровень отпускных цен для всех розничных партнеров, независимо от объема их закупки, выгоден мелким партнерам. Если ваша марка нацелена на них, примите данный фактор во внимание.
Если ваша компания все-таки предпочитает работать с крупными клиентами и готова предоставлять за большие объемы дополнительные скидки, остается определиться с двумя вопросами:
• что считать большими объемами, то есть установить размер «ступенек» в системе скидок;
• рассчитать, какую именно скидку вы хотите и можете предложить для каждой «ступеньки».
Ответ на первый вопрос лежит в аналитике продаж вашей компании, опросах и здравом смысле. Для примера возьмем самый сложный вариант – расчет «ступенек» для новой торговой марки, выводимой на рынок и не имеющей прямых аналогов.
Каким бы оригинальным ни был наш новый товар, маловероятно, чтобы он был совсем никак не связан с товарами, которыми торгуют наша компания и ее партнеры в канале продаж. Речь идет о товарах-заменителях и смежных товарах. Уж по ним-то статистика продаж есть. Предположив пропорции между продажами этих традиционных товаров и нового товара и сделав поправку на специфику каждого крупного партнера, можно получить ожидаемые цифры продаж по новому товару (вместо предположения лучше, конечно, иметь результаты пилотных продаж). Произведя обработку полученного списка партнеров с предполагаемым объемом продаж каждым из них по методике ABC-анализа, получим вариант «ступеней» для системы скидок. Объем самого мелкого из «крупняка» группы «А» логично обозначает границу объема закупки, преодолев которую, партнер получает максимальную скидку. Если же в группу «А» входят клиенты явно разных «весовых категорий», границы «ступенек» системы скидки можно подкорректировать вручную. То же и для других групп клиентов, отсортированных по объему закупки.
Внимание! Если вы работаете в компании недавно, уточните у компетентных сотрудников, не дублируются ли в программе одни и те же клиенты компании под разными юридическими лицами. Если дублируются, но при этом программно это не фиксируется, вам придется вручную объединить статистику хотя бы по самым крупным из них.
Теперь второй вопрос: размер дополнительных скидок за объем. Как его установить? Тут тоже нет никаких фокусов, хотя на первый взгляд не все так просто. Первое, что вы, как бренд-менеджер, должны установить, – это средневзвешенная цена по всей клиентской базе вашей компании. Ведь ваша компания собирается продавать разным клиентам товар с разной скидкой, а какова будет в результате средняя цена продажи? Вам средневзвешенная цена продаж нужна, чтобы установить наценку вашей собственной компании при торговле товаром вашей марки. Вам нужно понять, захотят ли купить вашу торговую марку как бизнес владельцы вашей собственной компании и ее топ-менеджмент. Проще говоря, проверить, является ли разработанный вами бизнес достаточно доходным, чтобы его стали финансировать. О том, как производятся такие оценки, я расскажу в четвертой части книги. А пока вернемся к величине скидок для разных объемов.
Предположим, вы установили, что для удовлетворения ожиданий владельцев вашей компании средневзвешенная отпускная цена вашего товара должна быть не ниже 100 р. за одну единицу. Сравните ее с оптовой ценой, полученной путем вычитания желаемого заработка дилера из рекомендованной розничной цены. В этом драматическом месте разбивается огромное количество прогрессивных марочных идей. Может ваша марка дать одновременно достаточно заработать и собственной компании, и ее партнерам по каналу продаж?
Мы здесь рассматриваем только оптимистичные варианты: может, да еще с запасом. То есть «РРЦ минус желаемая наценка партнера в канале» дает цену выше, чем «себестоимость плюс желаемая наценка собственной компании». Что дальше?
Остается только расписать математическое уравнение с несколькими неизвестными, где этими самыми неизвестными будут выступать скидки, а известными постоянными – расчетные доли клиентов каждой «ступеньки» в общем объеме продаж и цена.
Итак, предположим, что для удовлетворения интересов владельцев вашей компании средневзвешенная отпускная цена должна составлять 100 р. за единицу продукции. При этом крупнейшие клиенты будут давать 50 % оборота. Клиенты поменьше – 30 % оборота. А 20 % будет приходиться на мелких клиентов. Попутно заметим, что в последнюю группу войдут не только партнеры с действительно пока скромными сбытовыми возможностями, но и отдельные крупные структуры, предпочитающие закупать товар у ваших конкурентов, а к услугам вашей компании обращающиеся эпизодически и только в режиме запасного варианта. Запишем уравнение:
(50 % × (Х – А) + 30 % × (Х – B) + 20 % × (X – C)) / 100 % = 100 р.,где Х – розничная или базовая оптовая цена (в зависимости от принятой в компании системы исчисления скидок); А – скидка в рублях для самых крупных клиентов, дающих 50 % оборота; B – скидка в рублях для клиентов поскромнее, дающих 30 % оборота; C – скидка в рублях для всех остальных клиентов, дающих 20 % оборота.
В курсе школьной математики где-то классе в шестом объясняют, что решение уравнений с несколькими неизвестными возможно только при наличии целой системы уравнений, где количество этих самых уравнений равно или превышает количество неизвестных. Однако в жизни все не так однозначно. В 1991 г. автор этих строк, будучи простым бедным абитуриентом, не имевшим денег заплатить мудрым репетиторам от ставшего внезапно престижным Финансового института (ныне Государственная финансовая академия), нагло подал документы и наивно приперся на вступительные экзамены. Специально для отсева таких нагло-наивных простолюдинов администрация престижного вуза на первом же экзамене по математике приготовила сюрприз. В частности, первым заданием шел пример в виде одного уравнения с двумя неизвестными. Как потом оказалось, умные дяди и тети из «фишки» ожидали решения «методом подбора». Оставлю добросовестность этих вузовских чиновников за скобками, но предложу вам воспользоваться именно их методом. Не в смысле добросовестности, конечно, а в смысле подбора.
С одного взгляда на уравнение видно, что количество комбинаций «методом подбора» если не бесконечное, то, мягко говоря, избыточное. Благо есть ограничения, накладываемые внешней конкурентной средой и здравым смыслом. В самом деле, если розничная наценка на вашем товаре составляет процентов 50, 1 % дополнительной скидки за объем месячной закупки, в 10 раз превышающий «средний по больнице», вряд ли будет воспринят партнером как адекватный. С другой стороны, если скидка от базовой оптовой цены дилеру за тот же «средний по больнице» объем составляет 3 %, нелогично предложить за в 10 раз больший объем дополнительно 20 %. Такая щедрость, скорее всего, не приведет партнера в восторг и умиление. Она подтолкнет к размышлениям о том, как вы раньше его и других клиентов беззастенчиво обманывали.
