Нужно ли вашему предприятию разрабатывать новые виды продукции? Нужно ли искать новые каналы распространения уже имеющихся продуктов и новые группы покупателей? Нужно ли приобретать другие предприятия? Насколько затраты вашего предприятия сопоставимы с затратами конкурентов и какие программы повышения производительности вы подготовили, чтобы улучшить положение с издержками?
В начале 1990-х годов фирма GE Medical, подразделение компании General Electric, занятое производством медицинских систем, зашло в тупик на американском рынке. Оно не могло добиться роста, потому что сбытовая политика компании не устраивала больницы и они не покупали новое оборудование. Руководитель этого подразделения Джон Трани и его управленческая команда разработали план роста, предусматривающий продвижение в смежные сегменты рынка и предложение услуг по техническому обслуживанию, ремонту и т.д. владельцам медицинского оборудования, купленного у GE Medical или у ее конкурентов. На их пути были препятствия: некоторые виды оборудования, произведенного другими компаниями, существенно отличались от высокотехнологичного диагностического оборудования GE Medical, и специалистам подразделения предстояло убедить потенциальных клиентов, что предложение GE Medical принесет им пользу. Первое препятствие подразделение сумело преодолеть, купив компанию, специализирующуюся на несложном оборудовании, которого не производила сама General Electric, и усовершенствовав ее производственные процессы с тем, чтобы повысить производительность труда. Второе препятствие подразделение преодолело, пустившись на риск и заключив контракт с небольшой больницей в Огайо: оно обязалось обслуживать все имевшееся в больнице оборудование, гарантировав ей при этом экономию средств. Этот проект был успешным — теперь у GE Medical имелся отличный послужной список и рекомендации и потенциальные клиенты могли убедиться в качестве ее услуг. Такой оригинальный план роста позволил компании получать все большую долю своих доходов за счет оказания высокоприбыльных услуг.
Эффективным инструментом выявления возможностей роста является составление карты рыночных сегментов. Этот инструмент довольно прост, поскольку любой бизнес можно сегментировать. Его с успехом используют многие компании, занятые производством потребительских товаров. Плановики часто говорят о сегментах рынка, но лишь 5% планов, которые нам довелось видеть, включали более или менее разумно составленные карты рыночных сегментов.
Чтобы понять, как работает этот инструмент, давайте обратимся к сегментации рынка дорогих авторучек, разработанной специалистами компании А. Т. Cross. Простая карта сегментов Cross выделяет три разные группы потребителей. Во-первых, частное лицо, покупающее такую ручку для себя. Во-вторых, частное лицо, покупающее подарок другому частному лицу. В-третьих, корпорация, заказывающая сотни и даже тысячи ручек со своим логотипом, чтобы использовать их в качестве представительских подарков. Для каждого из сегментов рынка нужен практически один и тот же товар, но в каждом сегменте разный спрос, и, следовательно, должна быть разная стратегия. В каждом сегменте у компании Cross разные конкуренты, дистрибьюторские каналы, экономические показатели и политика ценообразования.
Недавно в аэрокосмической промышленности появился новый сегмент, который немедленно повлиял на динамику поведения производителей и поставщиков. За последние 7–8 лет, по мере уменьшения популярности коммерческих авиаперевозок, сокращения количества рейсов и роста цен, начал развиваться бизнес по производству и предоставлению реактивных самолетов для корпоративных нужд. В 1996 году компания Executive Jets обнародовала программу Netjet, первой предложив долевое владение самолетами, своего рода «таймшер в воздухе». Созданный таким образом новый сегмент рынка стал самым быстрорастущим в отрасли авиаперевозок. Среди производителей лучше остальных ситуацией воспользовалась канадская компания Bombardier, которая строила самолеты подходящего для этого рынка размера — крупнее, чем конкурирующие с ней Beech Aviation и Cessna, но меньше, чем Boeing, McDonnell Douglas и конкуренты из других стран.
Кто составляет нам конкуренцию?
Иногда предприятия пропускают появление новых конкурентов, способных предложить клиенту более ценные приобретения. Например, увлекшись конкуренцией между собой, фирмы Staples, Office Depot и OfficeMax не заметили, что на их рынке розничной торговли канцелярскими товарами появился новый игрок — Wal-Mart. Три первые фирмы с тех пор неуклонно теряют долю рынка, в результате чего снизилась стоимость их акций.
Рэм. Очень часто компании недооценивают ответную реакцию конкурентов на свои действия. Однажды в декабре мне позвонил генеральный директор крупной компании с ежегодным оборотом 5 млрд долл. Он сказал: «Девять месяцев назад я пообещал в текущем году добиться, чтобы доход на одну акцию составил 5 долл. Но при нынешнем положении дел не удастся добиться больше 3,5 долл. Хотя рынок хороший, и спрос не падает. Мне очень не по себе».
Мы проработали вместе целый день, и вот что нам удалось выяснить. В том, что компания не достигала планового показателя доходов на акцию, было виновато одно из ее ключевых отделений. Его возглавлял высокообразованный и приятный в общении человек. Он с блеском окончил Гарвардскую школу бизнеса, а потом работал в одной из ведущих консалтинговых фирм. В настоящей компании он проработал уже пять лет. Считалось, хотя не сообщалось официально, что он должен стать преемником нынешнего генерального директора.
Его стратегия состояла в том, чтобы увеличить долю рынка за счет снижения цен. Последние три года он наращивал производственные мощности, что требовало больших средств, так как отрасль относится к капиталоемким, с небольшими коэффициентами прибыльности. Он рассчитывал, что увеличение объемов продаж за счет снижения цен позволит существенно уменьшить удельные затраты. Когда эту стратегию рассмотрел генеральный директор, он счел ее вполне убедительной.
Мы прояснили всю ситуацию, и я спросил: «Итак, что вы упустили?» К тому времени генеральный директор уже все понял. «Я не поинтересовался, какой будет реакция конкурентов», — ответил он. Крупнейший конкурент сумел почти сразу же снизить цены до нашего уровня, а за ним последовали остальные. Цены пошли вниз во всей отрасли. Компании принадлежала наибольшая доля рынка, следовательно, в конечном итоге снижение цен больнее всего ударило по ней.
Генеральный директор сменил руководителя отделения, и новый руководитель постепенно вновь поднял цены на исходный уровень, ввел программы повышения производительности труда и снизил затраты. Конкуренты тоже подняли цены, и к концу следующего года генеральный директор мог гордиться обещанным пятидолларовым доходом на акцию.
