• во-вторых, это изначальный порядок. Среди равных по рангу в плане позиций он отдает приоритет тому, кто дольше является членом коллектива;
• в-третьих, это порядок компетенции. Он отдает приоритет в реальной работе тому, кто обладает соответствующей компетенцией. Здесь, например, начальник служит своему сотруднику и помогает ему в выполнении задачи, даже если в плане ответственности и руководства он занимает более высокое место. Этот порядок способствует тому, чтобы каждый мог работать согласно своим способностям.
Помимо того, структурная расстановка может показать, что кого-то из членов коллектива тянет из него уйти, и является ли его уход неизбежным, поскольку, например, он хочет стать шефом, но в этом коллективе это невозможно или неуместно. Или становится понятно, кто действительно заинтересован в работе и кто вкладывает в нее достаточно сил.
Пример
В расстановке свободного коллектива психотерапевтов, имевшего большую совместную практику и проводившего совместную терапевтическую и обучающую программу, обнаружилось, что только одна супружеская пара терапевтов и еще одна женщина-психолог собственными силами набирали полные курсы, в то время как для трех других терапевтов от участия в общем деле и программе сильно зависело получение клиентов. В расстановке они в разных направлениях уходили все дальше и дальше от «стула». Сначала это повысило напряжение между членами коллектива, пока они не вышли за дверь и все вдруг не испытали облегчение. Вскоре эти три терапевта вышли из совместного договора и коллектива, а энергичная супружеская пара и психолог взяли и дело, и программу в свои руки. Супервизия просто сделала очевидным то, что давно уже тлело и было неизбежно, так что демонстративные бои прекратились, и вместо этого стало можно действовать
Обычно супервизия команды имеет смысл только как одноразовая мера. При этом расстановка может быстро вскрыть структурную динамику и дать необходимые ориентиры порядка. Этого бывает достаточно, и именно благодаря одноразовости у коллектива остается энергия для действий.
В случае личных конфликтов между отдельными членами коллектива расстановка мало целесообразна. Здесь речь обычно идет о вещах, которые не относятся к происходящему внутри коллектива и не должны рассматриваться перед коллективом. Они должны быть разрешены самими этими лицами и при необходимости — с помощью начальника или руководителя. Во всяком случае, супервизор работает только с теми, кого это непосредственно касается. Часто большую роль тут играют связанные с семьей модели, и решения, возможно, должны включать в себя этот уровень.
Супервизия «расстановщиков»
В заключение я хотел бы остановиться на супервизии для терапевтов, работающих или собирающихся работать с семейными расстановками в группах.
Лучшей супервизией для семейной расстановки является собственная работа и учеба на собственном опыте. Конечно, иногда имеет смысл получить совет другого опытного терапевта, работающего с расстановками. Но при этом мне кажется важным следующее: завершенная терапия (у терапевта больше не будет контакта с клиентом) — это именно завершенная терапия. Проведенная задним числом расстановка системы клиента уже не достигнет души клиента, в ней мало силы и обычно она ведет на ложный путь. Одного только любопытства так же недостаточно, как и желания учиться.
Расстановка системы клиента, которая проводится после расстановки или впервые, и работа с расстановкой самого терапевта или другого терапевта из супервизорскои группы под руководством или «присмотром» супервизора таит опасность, что терапевт будет отвлекаться от полного предоставления себя системе клиента, поскольку будет смотреть на супервизорскую группу и супервизора. Учеба в условиях «исключения серьезного случая» часто выдвигает на передний план вопросы, анализ, технические детали и критику, которые скорее ослабляют терапевта, внимание уже не обращено непосредственно на клиента, он выпадает из поля зрения. Уважение к клиенту отступает слишком далеко на задний план.
Правда, определенные закономерности расстановок увидеть и сформулировать можно. И все же не перестает удивлять тот факт, насколько разные семейные динамики следуют из похожих образов расстановки. Как в супервизии, так и в учебе, когда речь идет о серьезных для клиента вопросах, на переднем плане должно стоять «феноменологическое», то есть в момент работы с расстановкой нужно дать «охватить себя» душевной действительности.
Не терапевт смотрит на систему клиента, а система клиента каким-то образом включает в поле зрения заместителей и терапевта и охватывает их своей истиной. Для меня это решающий момент любой супервизии, которая обязана не только системному, но и феноменологическому методу.
Какие-то аспекты моего понимания учебы во время супервизии, возможно, объяснит следующая история дзен, которой я хотел бы закончить:
Истинный путь
Джау-Джоу опросил своего учителя Нан-Чжуана: «Что такое истинный путь?»
Нан-Чжуан ответил: «Истинный путь - путь будничный». Джау-Джоу снова спросил: «Можно ли его изучить?» Нан-Чжуан сказал: «Чем больше ты учишь, тем дальше от него уходишь».
Тогда Джау-Джоу спросил: «Если к нему нельзя приблизиться с помощью учебы, как же его узнать?»
Нан-Чжуан говорил: «Путь — не видимая вещь, но он и не вещь невидимая. Он не что-то познаваемое и не что-то непознаваемое. Не ищи его, не учись ему, не называй его! Будь широк и открыт как небо, и ты на пути!»
(Из: «Zen-Aussprueche und Verse der Zen-Meister», Insel-Buecherei №798, 1982).
На помощь! Что такое помощь?
О применении системной работы с расстановками в супервизиях и консультировании комплексных систем (помощников).
Кристине Эссен и Гуни-Лейла Бакса
В связи с тем, что в течение последних 20 лет предложение медицинских и психосоциальных услуг становилось все более дифференцированным и специализированным, занятые в этих сферах люди часто оказываются перед лицом комплексных ситуаций. Как и их клиенты. Благословение, которое принесло с собой новые проблемы! Если члены комплексных систем (помощников) хотят способствовать решению, а не обострению поставленных перед ними проблем, то разнообразные виды помощи должны быть скоординированы с различными функциями и отчасти противоречащими друг другу задачами (см. также Imber-Black, 1990, Schweitzer, 1989, Selig, 1976).
Пример
[Два приведенных в этой статье примера расстановок комплексных систем помощи взяты из совместной работы с нашими коллегами Паулем Айхингером и Маргарете Фелингер, ISF Линц]
Вальтрауд, сотрудница кризисного центра, рассказывает на супервизорской группе о 19-летней клиентке, которую она консультирует. Фрау Хукич со своим 5-летним сыном бежала из Боснии. Ее муж остался на родине. Здесь, в Австрии, фрау Хукич вступила в любовную связь с герром Ферхатовичем родом тоже из Боснии, у которого там осталась семья с шестью детьми После того как она решила прекратить с ним отношения, Ферхатович заявил в управление по делам молодежи, что она намерена «продать своего сына для совершения с ним сексуальных действий» После чего без всякого предварительного извещения при участии полиции у нее среди бела дня забрали ребенка и отвезли в неизвестное ей поначалу место Она заявила, что если ей не вернут ребенка, она покончит с собой. Управление по делам молодежи с компетентным социальным работником, суд по делам опеки и попечительства, общежитие для беженцев, где она жила, детский кризисный центр, руководительница организации по оказанию помощи беженкам, Вальтрауд в кризисном центре — все они в самый короткий срок оказались вовлечены в происходящее вокруг этой истории и старались найти решение.
Профессиональные помощники, будучи членами комплексных систем, часто находятся в двоякой, если не в «многоякой» ситуации (ср. Brandl-Nebehay и Russinger, 1995, Conen, 1996).
Нам кажется, основы этого заложены в самой сути профессиональной помощи. Является ли помощь помощью, если я на это претендую? Или наоборот, если я должна ее принять? Если дающие и принимающие ограничены, или если кооперация уже не происходит непосредственно на добровольной основе? Такие промежуточные ситуации возникают, на наш взгляд, прежде всего там, где существует угроза жизни, имуществу или другим ценностям, признаваемым обществом как основные, и где общество считает необходимым свое вмешательство.
Созданные с этой целью институты имеют свои задачи и с их помощью определяют помощникам рамки и свободу действий. Транспортировка этих «благ» развивается в процесс, в который включены институты, помощники и клиенты. Но клиенты могут вовсе не хотеть этих благ, они могут относиться к ним амбивалентно, ждать чего-то совсем другого или намного большего и т. д. Так возникает «танец на канате» между подчас абсолютно противоположными силами, тянущими помощника в разные стороны, к тому же танец, который нужно согласовывать с другими танцорами-помощниками. Мы видим, что перед лицом решаемых проблем помощники часто слишком уходят в том (институциональный уровень) или ином направлении (уровень клиента). Что выражается в принятии на себя разного рода неподобающей, отягчающей или чрезмерной ответственности.
