ответственности. Эти новоявленные специалисты по КСО быстро нашли точки совпадения интересов и общий язык с бывшими комсомольскими лидерами, пришедшими с Трутневым в региональную администрацию. В число делегатов от Пермского края на ежегодных социальных ярмарках Приволжского федерального округа, например, стали включать не только должностных лиц из региональных органов власти, но и руководителей отдела по связям с общественностью ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь»[248].
Несмотря на свой опыт и сходство сфер деятельности, сотрудники самого молодого подразделения ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь» очень скоро сталкивались с новыми условиями и проблемами. Вот что рассказал Булдашов о своем переходе в отдел по связям с общественностью:
Первое, что начали думать, – а что такое взаимодействие с органами власти? Это же ведь не взятки давать! И мы вышли на то, что взаимодействие с местными сообществами, оно как бы обоюдно всем выгодное. Почему? Потому что в тот момент напряжения-то какие были? Экологические там проблемы, не так налоги делили, <…> и так далее, да? То есть как бы напряжение было в основном в обществе. <…> Я бы не сказал, что там были публичные конфликты, да, но напряжение на контрасте жизни нефтяников и людей особенно этого периода… Причем в народе [говорили]: «Был Вася, да, но пробился в “ЛУКОЙЛ”. Вот теперь Вася коттедж строит, а я это…» И мы задумались: что делать? Вроде как разовые игрушки, вот эти… [Был] «Фонд помощи» – письмо написал, значит, обездоленный дядя Вася, ну, дадим, значит, ему там… Причем [выдавали] таким образом: кто первый пришел, плачет горьче… и мы начали думать, что может быть системой? Значит, на самом деле начинали мы там с формальных грантов [социальным и культурным проектам].
Необычность этого хода мысли в его воспоминаниях несколько преувеличена. Ведь к моменту образования в ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь» в 2000–2001 годах отдела по связям с общественностью социальные и культурные проекты уже действовали как в Перми, так и в Приволжском федеральном округе в целом, а представители подразделений «ЛУКОЙЛа» еще в 1998 году работали вместе с заместителем мэра города, Марголиной, над финансированием ряда проектов. Тем не менее этот рассказ об истоках отчасти показывает, как вступление ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь» в социальные и культурные проекты осмыслялось с помощью понятийного аппарата, во многом пересекавшегося с терминологией проектов государственного строительства. По словам Булдашова, лучшим для региональных подразделений «ЛУКОЙЛа» способом реакции на критику и поддержания своей легитимности было подключение к социальным и культурным проектам, уже рассматривавшимся в Пермском крае в качестве предпочитаемого губернатором пути развития региона. Воспоминания Булдашова указывают на еще одну общую с государственными проектами характеристику: интерес к системности и метакоординации в сочетании со стремлением вырваться из отношений, основанных на патронаже и благотворительности. Такие устремления, как я уже говорил, в то время были важнейшим аспектом построения российского государства. Иными словами, географическая разбросанность региональных структур «ЛУКОЙЛа» в сочетании с разноплановым характером критики, с которой столкнулась компания, требовали целостной, системной реакции. И в результате возникло то, что следует рассматривать как переплетающиеся, а не параллельно существующие эффекты воображаемых корпорации и государства.
Примечательно также, что путь ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь» к КСО через конкурсы на получение грантов не был связан с использованием практического опыта других международных нефтяных компаний. Хотя Булдашов, Марасанова и их коллеги рассказывали мне, что им были хорошо известны заявления об основополагающих принципах КСО, опубликованные на сайтах западных транснациональных нефтяных компаний, они при этом утверждали, что прямого диалога с корпоративными подразделениями этих компаний, ответственными за КСО, они не вели. (Это так, несмотря на то что совместные международные технические или инженерные эксперименты и исследования проводились по всему пермскому нефтяному комплексу на протяжении многих лет.) И здесь они не следовали каким-либо четким указаниям «большого “ЛУКОЙЛа”» в Москве. Таким образом, зарождавшаяся деятельность ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь» в области КСО имела во многом местное происхождение и являлась неотъемлемой частью как освоения социальных и культурных проектов, так и кампании администрации Трутнева по превращению Перми в российскую столицу гражданского общества.
От региональных конкурсов социально-культурных проектов к корпоративным
В предыдущей главе рассказывалось о ведущей роли Марасановой в работе Пермской областной комиссии по социальным и культурным проектам и об участии дочерних компаний «ЛУКОЙЛа» в качестве заказчиков в самых ранних раундах региональных конкурсов на получение гранта. Однако с формальной точки зрения такое положение сохранялось недолго. В 2003 году ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефть» и ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь» начали проводить собственные корпоративные конкурсы социальных и культурных проектов параллельно с теми, что проводились под эгидой региональной администрации. Структура конкурсов на получение грантов и связанных с ними документов, включая экспертную комиссию по оценке проектов, была почти целиком заимствована из региональных конкурсов – за исключением того, что процесс осуществлялся исключительно в офисах ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефть» или ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь», причем окончательное суждение по всем вопросам выносили директора компаний. В тот период категории номинаций также почти полностью повторяли те, что ранее объявлялись на региональных соревнованиях, и охватывали вопросы здравоохранения, молодежи, культуры, спорта и экологии[249]. По состоянию на 1 января 2004 года, в результате объединения двух региональных компаний «ЛУКОЙЛ», два конкурса проектов также были объединены. Отдел по связям с общественностью ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь», все еще возглавляемый Булдашовым, присоединил к себе южного собрата и расширил свою деятельность, охватив все нефтедобывающие районы региона[250]. К 2004 году объединенный корпоративный конкурс социальных и культурных проектов ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь» приобрел базовую структуру, сохранившуюся более чем на десятилетие – с небольшими изменениями, которые вносили каждые год или два. (Например, в рамках этого единого корпоративного конкурса компания ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь» присудила школе в Березниках грант «Единство», о котором говорилось в главе четвертой.)
Под лозунгом корпоративных социальных и культурных проектов ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь» фактически проводило три отдельных грантовых конкурса каждый год, причем все они были рассчитаны только на участие организаций из нефтедобывающих районов. Первый из этих конкурсов поддержал проекты, предложенные исключительно главами районов Пермского края, в которых компания «ЛУКОЙЛ-Пермь» осуществляла нефтедобычу. Хотя ежегодные отчеты компании о финансировании социальных и культурных проектов не содержат точных подробностей, кажется, что отклонялись лишь немногие из этих проектов, а возможно, ни один из них не был отклонен, если они соответствовали стандартным процедурам подачи заявок. Таким образом, каждый год глава каждого нефтедобывающего района Пермского края мог рассчитывать как минимум на финансирование одного проекта со стороны ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь». Вторым структурным механизмом корпоративного финансирования социальных и культурных проектов было участие в любых проектных конкурсах, которые проводились на районном или муниципальном уровне. По мере распространения проектного движения по региону многие административные единицы нижнего уровня обзаводились собственными конкурсами,
