Этот опыт научил, что нельзя просто открыть кофейню и ждать, что люди в нее придут. Нужно было создать предварительную шумиху в каждом городе, куда мы готовились войти. Как можно было заставить людей говорить о Starbucks в день открытия кофейни в их районе? С каждым новым рынком мы обучались новым приемам, так что к 1995 году, когда количество новых рынков быстро росло, у нас уже выработался комплексный подход.
Дженнифер Тисдел, вице–президент отдела маркетинга розничной торговли с 1992 года, придумала стратегию выхода на рынок, первый этап которой — договор с местной фирмой по связям с общественностью, которая помогает нам понять особенности данного города. На раннем этапе развития мы всегда выбирали флагманскую позицию, очень заметное место в многолюдном районе города, для постройки привлекающей внимание кофейни (в Dupont Circle в Вашингтоне и на Astor Place в нью- йоркской Гринвич Виллидж).
Наша творческая группа разработала элементы дизайна, которые хорошо подходили данному месту — Пол Ривьер и название «Бинтаун» для Бостона, чашки–близнецы для Город–близнец, кофейная чашка в форме персика для Атланты или нью–йоркская Статуя Свободы, пьющая кофе. Мы использовали эти рисунки и на кружках для авиалиний, майках и пригласительных открытках для партнеров и покупателей.
В отличие от большинства розничных магазинов, в кофейни люди приходят охотно, поэтому мы стараемся интегрировать свои заведения в жизнь городских районов. Для каждого нового рынка мы планировали по меньшей мере одно большое мероприятие, чтобы отпраздновать свое появление и передать выручку на нужды благотворительности. В Бостоне и Атланте бенефисные концерты давал Кенни Джи, и мы приглашали на них руководителей города.
Перед каждым открытием составлялся список людей, которые могли бы служить «вестниками» Starbucks. Мы спрашивали партнеров, есть ли у них друзья или родственники в этом городе, которых потом приглашали на мероприятия, посвященные Большому открытию, наряду с местными держателями акций, почтовыми заказчиками и представителями CARE* или других организаций, которые мы поддерживаем. Мы посылали каждому два купона на бесплатный напиток с предложением «разделить Starbucks с другом». Мы проводили дегустации с местными репортерами, кулинарными экспертами, поварами и владельцами уважаемых ресторанов. Чтобы дать нашим бариста возможность потренироваться, мы позволяли им приглашать друзей и родственников на предшествующие открытию вечеринки, где кофе и выпечка предоставлялись бесплатно, но предполагалось пожертвовать $3 на нужды местной некоммерческой организации. Наконец, мы устраивали праздник по случаю Большого открытия, обычно в первую субботу после открытия кофейни, и иногда народу на нем было несколько тысяч.
Мероприятия и спонсорская поддержка стали постоянной частью нашего маркетинга. Кроме поддержки CARE, мы стараемся уделять внимание местным нуждам, главный упор делая на программах по борьбе со СПИДом, на проблемах детей, особенно на детских больницах, окружающей среде, особенно на чистоте воды, и искусстве, особенно на джазе и кинофестивалях. За последние несколько лет от 300 до 400 партнеров Starbucks и ее клиентов участвовали в ежегодном марше против СПИДа в Сиэтле. Мы также заключили партнерство с детской больницей Doernbecher в Портленде, что предполагало продажу походных кружек с особым рисунком; спонсировали кинофестивали в Торонто, Сан-Франциско и Сиэтле; собирали средства для проекта «Спаси залив» в Роуд- Айленде. Эти мероприятия, всего несколько из сотен спонсированных нами, являются прямым следствием нашего Заявления о миссии, в котором есть обязательство «вносить вклад в развитие общества и охрану окружающей среды». Эти спонсорские акции не только делают доброе дело, но и оказывают положительное влияние на корпоративную жизнь, заставляя наших партнеров гордиться работой в щедрой и благодарной компании.
В первые недели после открытия мы часто учреждали систему наград, чтобы отблагодарить посетителей за то, что они возвращаются к нам снова. Начиная с 1993 года мы выпускаем паспорта, дающие клиентам право на бесплатные полфунта кофе, как только они предпримут кругосветное путешествие, попробовав кофе из разных частей света. В других городах мы приглашали их попробовать пять разных напитков, после чего им предлагалась бесплатная кружка.
У нас всегда есть печатные материалы, в которых содержится информация для тех, кто хочет знать о кофе больше. В каждой кофейне стоит стенд с брошюрами, в том числе «Мир кофе», где детально описываются вкусы продаваемых нами сортов, «Лучший кофе дома», о том, как молоть и заваривать кофейные зерна, и «Краткое руководство по элитным напиткам Starbucks» с диаграммами, поясняющими содержимое таких напитков, как капуччино и cafe latte.
Вдобавок мы публикуем и распространяем ежемесячный бюллетень «Дела кофейные», где особое внимание уделяется романтике и культуре кофе на протяжении столетий. Чтобы рассказать свою историю, мы используем и годовые отчеты, от «заботы о зерне» и «искусства обжарки» в 1992 году до новаторского и необычно оформленного двадцать пятого годового отчета в 1996 году. Одним из ключевых компонентов построения нашего брэнда стал и каталог для почтовых заказов, позволяющий общаться с покупателями напрямую. Наш «номер 800» обеспечивает им непосредственный доступ к кофейным экспертам, которые могут со знанием дела объяснить разницу между сортами «Суматра» и «Сулавеси», смесями «Золотое побережье» и «Юкон».
При высоком темпе экспансии сотрудники отдела маркетинга в Сиэтле не могут больше отслеживать местные потребности и интересы рынка, равно как и работу непосредственно на месте. Поэтому мы децентрализовали работу в области маркетинга, и теперь двенадцать партнеров в четырех регионах по всем Соединенным Штатам занимаются открытием кофеен, мероприятиями и спонсорством в своих регионах и следят за тем, чтобы усилия компании были эффективны и на местном уровне.
Поскольку Starbucks работала по высоким стандартам в то время, когда многие другие не оправдывали ожиданий, она стала ярким маяком в море розничного бизнеса. Обычный посетитель скажет: «Ух ты! Когда я прихожу сюда, ко мне так хорошо относятся. А когда я прихожу сюда на следующий день, они уже помнят меня по имени и знают, что я хочу заказать! И здесь можно посидеть, послушать джаз, закрыть глаза и отдохнуть пять минут вдали от дома и работы. Я могу делать это каждый день, и это для меня, и стоит это всего полтора–два доллара. Я не могу позволить себе отпуск на Гавайях, но это удовольствие я могу себе доставить! Причем каждый день».
