Но что значит крупное преобразование?
«Крупное преобразование затрагивает различные аспекты внутреннего восприятия в группе как в ее связях с внешним миром, так и во внутренней работе, таким образом способное спровоцировать как реакцию стремления к достижению цели, так и реакцию защиты»[1].
Итак, переход от культуры ресурсов к культуре результатов, от технической культуры к управленческой культуре, от централизации к децентрализации, от незадокументированной оценки без обратной связи к ежегодному собранию с обсуждаемой оценкой прекрасно отображает изменение парадигмы.
Кроме того, корпоративная культура многих французских компаний характеризуется их принадлежностью к тому, что проф. д’Ирибарн называет «культурой чести»[2].
Для нее характерны следующие черты:
– отношения, отмеченные эмоциональностью;
– доминирование личных отношений над структурами и процедурами;
– значимость неформальных договоренностей и логика «руки помощи»;
– отдельные права и обязанности каждой группы находятся в оппозиции к другим группам;
– восприимчивость к иерархии и к «знати», понятие «благородных» и «неблагородных»;
– деятельность с широкими ориентирами и высокой степенью самостоятельности;
– управляющие в позиции судей;
– сопротивление к понятию контроля.
В этой культуре критерий принятия заинтересованными лицами – основной залог успеха преобразований. Оценка – это стратегическая деятельность менеджмента (в достаточной мере, чтобы являться инструментом прогресса для компании путем прогресса отдельных личностей), когда она функционирует в связи с определением миссий и постановкой целей и задач.
Оценка берет свою правомерность для оцениваемых, исходя из качества и ясности управленческого договора, заключенного между руководителем и его подчиненными, согласованного в начале деятельности, на предмет:
– определения функций с точки зрения миссий и целей;
– фиксации количественных и качественных задач;
– применения измерительных инструментов, мониторинга и критериев оценки.
Оценка мотивирует и привносит смысл:
– когда в ней четко обозначены:
• оценка количественных результатов,
• качественная оценка объема вложений в соответствии не только с занимаемой должностью, но и с глобальными направлениями компании;
– когда она прозрачна и согласована с последствиями (обучение, вознаграждение, карьерный рост оцениваемых).
Процесс оценки, осуществляемый таким образом, полезен для высшего руководства, потому как позволяет рационально управлять кадровыми ресурсами компании и определять скрытый потенциал, когда производительность не отвечает ожидаемым результатам.
В этом смысле система и практика оценки являются зоной ответственности с высокими ставками как для работников, так и для всего предприятия. В заключение оценка преследует следующие глобальные цели:
– направлять внимание подчиненных на прогресс их экономических результатов;
– обозначать ориентиры производительности, направленные на качественные результаты в соотнесении с:
• ценностями предприятия,
• деятельностью руководства,
• спецификой профессий и должностей;
– мотивировать работников:
• они активно принимают участие в разработке критериев их оценивания, а обсуждения с руководителем проходят на основании четкого «соглашения»,
• для всего предприятия и для разных иерархических уровней существуют общие правила, простые и ясные основания, которые легко применять;
– достичь индивидуального профессионализма сотрудников:
информация и обмен, полученные в ходе обсуждения, служат основанием для размышления при организации индивидуального проекта обучения;
– по нашему мнению, ежегодное обсуждение оценки через ответственного руководителя – это:
• групповое общение во время обсуждения, а также и после обсуждения в официальных беседах (зарплата и карьерный рост);
• личностное и конструктивное общение между руководителем и подчиненным в беседе, проходящей максимально свободно. Этот диалог ведется по вопросам производительности, по вопросу сильных и слабых сторон, по должности и различным вариантам развития, но, безусловно, не затрагивает личность самого человека.
Как следует проводить переговоры об оценке, когда вы обозначили общие рамки?
Поведение при переговорах об оценке
Для оценки ваших подчиненных вы как руководитель обладаете эффективным инструментом – переговорами. Однако существуют многочисленные препятствия, тормозящие организацию этого мероприятия. Вот несколько наглядных примеров, отобранных из комментариев, которые были высказаны участниками в ходе семинаров по данной теме:
– «Переговоры об оценке никогда ничего не меняют, практические трудности остаются».
– «Мы с коллегами видим друг друга круглый год, и они прекрасно знают все, что я о них думаю».
– «Я всего лишь исполнитель».
– «Лично я хочу вести переговоры, но не обладаю никакой властью».
– «Разве их интересует, что я о них думаю?»
– «Я ничего не могу обещать им в конце года».
– «Интересно, когда, по-вашему, я найду на это время?»
Многочисленные возражения, на которые ссылаются участники семинаров, только подчеркивают сложности, которые встречаются как вам, так и вашим подчиненным в такой ситуации.
Переговоры по оценке находятся в контексте двойных отношений подчинения (начальник/подчиненный).
Каждый опасается необходимости выражать или слушать сообщения, которые сложно принять с психологической точки зрения.
Потенциальные спады в рамках самооценки, «деловой репутации» могут быть очень важны.
Следовательно, вовлеченность каждого члена команды очень сильна в таком типе обсуждения. Впрочем, она увеличивается в зависимости от целей оценки.
Цели и задачи переговоров об оценке
– Оценить сотрудника касательно его работы, в его должности (и наоборот).
– Подвести итог уходящего года.
– Обсудить цели и задачи грядущего года.
– Предложить необходимое обучение для лучшего исполнения своих функций.
– Предложить в случае необходимости делегирование особой миссии.
– Вынести на обсуждение вопрос о повышении отдельных членов команды.
– Рассмотреть карьерный рост сотрудника (продвижение/перестановка).
– Создать качественные отношения с вашим подчиненным.
Таким образом, инструмент переговоров об оценке можно назвать самым эффективным, но и наиболее сложным управленческим действием, которое необходимо взять на себя, так как это один из исключительных моментов общения и обмена мнениями между вами и вашим сотрудником. Однако, как мы уже говорили, проведение переговоров по оценке не является самоцелью. Это управленческое и коммуникационное действие обретает смысл, только когда оно рассматривается в качестве основного инструмента для прогнозированного управления персоналом. Именно поэтому на вас лежит задача по созданию условий для достижения успеха (рис. 4.1.).
Рис. 4.1. Цели и задачи переговоров об оценке
Обоюдная подготовка
Подготовиться к переговорам с вашей стороны и организовать подготовку сотрудников – значит обеспечить для вас средства достижения успеха. На протяжении всего года каждый будет проводить учет значительных фактов и результатов в личном журнале/дневнике, а именно:
– основные факты,
– достигнутые результаты,
– важные начинания, организованные в той или иной сфере,
– все то, что свидетельствует о позитивном развитии по сравнению с предыдущим годом с содержательной точки зрения.
Подготовка в равной степени должна быть направлена и на предстоящий год:
– предложение целей и задач на будущий год,
– взятие сотрудником обязательств по вопросам требуемых преобразований,
– «правила игры», требующие изменений в отношении между двумя конкретными сотрудниками.
Подготовка представляет инвестирование, основные успехи которого могут проявляться в следующем:
Переговоры проходят в хорошем настроении:
В таком случае они представляют возможность диалога, обмена мнениями, плодотворных конфронтаций.
Сотрудник в состоянии провести самооценку:
Он знает, что сказать и как сказать, это позволяет ему быть активным и, что немаловажно, менее напряженным в ходе обсуждения.
Экономия времени:
Убитое время, паузы в разговоре исчезают, поскольку каждый знает, что он должен сказать.
Сотрудник легче принимает инициативу и ответственность:
Будучи более активным в ходе обсуждения, он не постесняется проявить такую же активность в выполнении должностных обязанностей.
