Для соблюдения этого вида дисциплины ваша рабочая группа должна начать действовать творчески, определить новые и более эффективные способы достижения ваших целей, а затем перевести их на язык еженедельных и ежедневных задач на всех уровнях организации. Этот процесс представляет собой делегирование ответственности на передовой позиции действий.
Дисциплина 4: Постоянное обеспечение всеобщей подотчетности
В наиболее эффективных рабочих группах люди часто — ежемесячно, еженедельно или даже ежедневно — встречаются, чтобы отчитаться о выполнении своих обязательств, изучить состояние системы показателей деятельности, решить проблемы и принять решение о том, какую поддержку можно оказать друг другу. Если каждый не будет обеспечивать постоянную подотчетность всех остальных, процесс будет загублен с самого начала. Мэр Рудольф Джулиани, которому, по мнению многих, принадлежит заслуга возрождения города Нью-Йорка, проводил регулярные утренние совещания со своими сотрудниками. Их цель сводилась к тому, чтобы каждый мог ежедневно отчитываться о своих достижениях по реализации основных целей. Если рабочая группа собирается реже чем раз в неделю, сотрудники могут отклониться от курса и потерять ориентиры.
Благодаря частым отчетным совещаниям рабочая группа, наделенная полномочиями и ответственностью, все время корректирует фокус своих усилий. Подобные собрания не похожи на обычные собрания персонала, где люди говорят обо всем на свете и не могут дождаться их окончания, чтобы вернуться к своей фактической работе. Цель эффективного отчетного совещания — продвинуться в достижении основных целей.
Для эффективного отчетного совещания характерны три основных элемента:
• триаж-отчетность;
• поиск Третьих альтернатив;
• устранение препятствий.
Триаж-отчетность. В отделении скорой помощи можно часто увидеть объявление примерно следующего содержания: «ПАЦИЕНТЫ ОБСЛУЖИВАЮТСЯ В СООТВЕТСТВИИ С СЕРЬЕЗНОСТЬЮ СОСТОЯНИЯ, А НЕ В ПОРЯДКЕ ПОСТУПЛЕНИЯ». Медицинские работники проводят триаж, то есть устанавливают очередность оказания помощи пострадавшим в соответствии с тяжестью их состояния. Поэтому, если у вас сломана рука, вам придется ждать, пока доктора окажут помощь пациенту с черепно-мозговой травмой, даже несмотря на то что вы прибыли в больницу раньше.
При триаж-отчетности каждый участник совещания коротко сообщает о нескольких жизненно важных проблемах, не затрагивая менее значимые вопросы. Дискуссия сосредоточена на основных результатах, важнейших проблемах и вопросах высшего уровня. Подобный подход не означает, что обсуждаются только «срочные» дела. Обсуждаются только «важные» вопросы, даже если некоторые из них и не очень «срочные». В таблице ниже сравнивается обычное собрание персонала с эффективным отчетным совещанием:
Таблица 7
Поиск Третьих альтернатив. На эффективных отчетных совещаниях все внимание участников сосредоточено на способах достижения основных целей. Работа построена на следующем принципе: для достижения новой цели, которой мы никогда не достигали в прошлом, необходимо делать то, чего мы никогда не делали раньше. Это означает, что мы постоянно ищем новые и более эффективные способы работы, которые позволят нам добиться своей цели. Поэтому мы должны находить Третьи альтернативы — методы, которые лучше того, что предлагает каждый в отдельности, и которые при этом являются результатом наших лучших идей. Вспомним, что мы достигаем синергии тогда, когда уважаем разнообразие или различия, т. е. различия между отдельными людьми в контексте единства миссии, ценностей, видения и чрезвычайно важных целей.
На таких собраниях происходит интенсивный обмен идеями, выделяется время для творческого диалога. В таблице 8 приведено сравнение обычного собрания персонала с эффективным отчетным совещанием.
Таблица 8
Устранение препятствий. Эффективное лидерство в значительной степени заключается в устранении препятствий и согласовании целей и систем, позволяющем другим добиваться своих целей. В процессе заключения подлинного соглашения в духе «Выиграл/Выиграл» менеджер соглашается устранять препятствия, делать то, что может только он, а также создавать возможности для работников двигаться вперед. Естественно, препятствия устраняет не только менеджер. Это задача каждого.
Поэтому на эффективном отчетном совещании можно услышать следующие заявления: «Есть ли на вашем пути какие-нибудь препятствия, которые я мог бы устранить?», «Я изо всех сил стараюсь решить эту проблему, и мне нужна помощь» или «Что мы можем сделать, чтобы помочь вам с этим справиться?». В таблице 9 дано сравнение обычного собрания персонала с эффективным отчетным совещанием.
Таблица 9
Этот процесс представляет собой согласование на передовой позиции действий.
Институционализация исполнения
Как видим, Четыре вида дисциплины представляют собой методику, с помощью которой передовой трудноформализуемый опыт можно сделать доступным для других. Исследования и опыт вновь и вновь свидетельствуют о том, что, если рабочие группы, подразделения или организации применяют эти четыре вида дисциплины, их способность реализовывать свои важнейшие приоритеты значительно улучшается[92]. Если исполнение наделено законным статусом, оно больше не зависит от воли случая или влияния группы ключевых руководителей. Кроме того, следует отметить, что ключ к институционализации культуры исполнения заключается в ее регулярной оценке.
Коэффициент эффективности [xQ]
Организациям нужен новый способ выражения и оценки своей коллективной способности к «сфокусированности и исполнению». Мы называем его «Коэффициентом эффективности» — xQ. Подобно тому как тест на IQ позволяет выявить пробелы в интеллектуальных способностях, оценка xQ отражает «пробел в исполнении», т. е. пробел между установленными целями и достижением их на практике. Оценка xQ является главным показателем способности организации добиваться своих важнейших целей. Больше не нужно ждать запаздывающих индикаторов экономической активности, которые позволят вам определить, добились вы успеха или нет. Предложив своим работникам ответить на двадцать семь тщательно подобранных вопросов, на что им потребуется около пятнадцати минут, вы сможете получить основной показатель своей деятельности[93].
Представляете, какую пользу можно получить, проводя тест по определению xQ на всех уровнях организации каждые три-шесть месяцев и получая точное представление о степени сфокусированности и об исполнении в организации? Его можно проводить как официально, так и неофициально. На самом деле, чем более зрелой становится культура, тем меньше разница между официальными и неофициальными способами получения информации. С помощью Анкеты опроса по определению xQ можно стимулировать сильный культурный импульс, идущий с самых нижних уровней организации и позволяющий согласовать цели между отделами и подразделениями, обеспечивая постоянный фокус на важнейших стратегических приоритетах и их исполнение. Это позволит постепенно перенести модель эпохи работника интеллектуального труда в эпоху мудрости[94].
Надеюсь, вы начинаете понимать, что Восьмой навык — Обрести свой голос и Вдохновить на обретение своего голоса других — можно также сформулировать следующим образом: «Использовать модель целого человека, раскрывающую способности работника интеллектуального труда. Применять к этой модели Семь навыков (личное величие), Четыре роли лидера (лидерское величие) и шесть принципов, или движущих сил исполнения (организационное величие)».
Настало время перейти к кульминационной части Восьмого навыка «Мудрое использование своего голоса на благо служения другим».
ВОПРОС — ОТВЕТ
В: Какая разница между традиционными элементами хорошего соглашения в духе «Выиграл/Выиграл» и Четырьмя видами дисциплины исполнения?
О: На уровне основных принципов никакой разницы нет. Она заключена в семантике (способе использования и определения слов), а также в общем контексте, в который помещаются Четыре вида дисциплины. Объясню подробнее. Пять элементов хорошего соглашения в духе «Выиграл/Выиграл» включают:
1. Желаемые результаты.
2. Руководящие принципы.
3. Ресурсы.
4. Подотчетность.
5. Последствия.
Желаемые результаты и руководящие принципы воплощены главным образом в первых двух видах дисциплины исполнения — установлении чрезвычайно важных целей и создании убедительной Системы показателей деятельности. Как уже говорилось ранее, цели и средства их достижения неразделимы; поэтому получить желаемые результаты и одновременно достичь чрезвычайно важных целей можно принцип-центричными способами.
