Естественно, всем этим необходимо заниматься не только руководителю. Все специалисты, ответственные за выполнение плана, должны вносить свой вклад в его создание.
Ларри. Производственный план — не просто набор цифр, который станет вам защитой от всего на свете. Это ответственность за общий результат. Он связывает воедино кадры, стратегию и основную деятельность, реализуется через цели и задачи, поставленные перед конкретными людьми в грядущем году.
Необходимо, чтобы каждый сотрудник чувствовал свою ответственность за производственный план. Чем больше сотрудников вы вовлечете в выполнение плана — через планы действий в непредвиденных обстоятельствах или проекты, которые предстоит осуществить в новом году, — тем больше людей будут знать, чего от них ждут, и тем большего вы достигните.
***
Такое ведение основной деятельности значительно отличается от обычной борьбы за достижение плановых показателей. В большинстве компаний в процессе бюджетного планирования или хозяйственной деятельности допускаются три основные ошибки. Во-первых, процесс планирования зачастую не предусматривает коллективного обсуждения тех предположений и допущений, на которых построен план. Во-вторых, бюджет строится вокруг результатов, которых хотят добиться высшие руководители, но в нем не описывается и не уточняется программа действий, выполнение которой сделает их желания реальностью. В-третьих, процесс не предусматривает возможности обучения и передачи опыта, чтобы исполнители научились понимать бизнес во всей его полноте и выработать некую социальную архитектуру совместной работы.
Такие производственные планы обычно строятся исходя из заранее составленного бюджета. Это нарушение естественного хода дел: бюджет должен быть следствием, финансовым выражением производственного плана и составляющих его планов всех подразделений компании, а не наоборот.
Часто бюджеты не имеют ничего общего с реальным управлением, потому что отражают лишь игры с цифрами, которые на протяжении нескольких месяцев ведут отдельные люди, стремящиеся прежде всего защитить свои интересы, а не решить критически важные вопросы бизнеса. Финансовые цели у них одни — это просто надбавки к показателям прошлых лет, которые, как считают высшие руководители, должны удовлетворить ожидания инвесторов и аналитиков фондового рынка. Сотрудники на нижних ступеньках иерархической лестницы проявляют минимум инициативы, чтобы превзойти эти результаты. Часто, чтобы обезопасить себя, они предлагают цифры ниже, чем могут реально достичь. Потом они торгуются с боссом: возможно, они немного добавят или босс снизит свои требования. Иногда босс говорит: «Нет, это наши цели, и вы должны их выполнить». Никто точно не знает, как и почему надо достичь именно этих показателей, но тем не менее они становятся руководством к действию на ближайший финансовый год.
Этот процесс изматывает людей, вся их энергия уходит на бесполезные игры, а полученный таким способом жесткий бюджет не позволяет компании использовать новые возможности, которые появляются в течение года. Предположим, во втором квартале вы предлагаете вполне осуществимый план, который позволит до конца года увеличить долю рынка вашей компании на 2%. Для выполнения плана нужны небольшие капиталовложения, а вероятность успеха так высока, что вы можете захватить большую долю рынка, причем вложения окупятся меньше чем за год. Вы кладете план на стол боссу и молча ждете, пока он его прочтет. Наконец он поднимает глаза и печально говорит: «Это великолепное предложение, Боб, но у нас в бюджете нет на него денег».
Такой бюджет может даже подтолкнуть людей, отчаянно стремящихся достичь заданных показателей, к неверным решениям. Чтобы поднять показатели, обычной практикой в конце квартала стал ввод в производство резервов и даже организация сверхурочных работ. Но предприятию предстоит заплатить за это в следующем квартале, когда менеджерам придется продавать продукцию с большими скидками или жертвовать эффективностью производства, снижая объемы выпуска продукции.
Рэм. В большинстве компаний система составления бюджетов и производственных планов создается финансистами и бухгалтерами. Руководители ставят цели, похожие на нравоучительные лозунги — «пятнадцать на пять», т.е. 15% ежегодного роста в течение следующих пяти лет. Все повторяют их, как попугаи. Руководители говорят, что отчасти этот рост произойдет «естественным образом», т.е. за счет тех предприятий, которые уже есть, а отчасти — за счет новых приобретений.
Такие прогнозы, по мнению руководителей, должны показать, что они умеют смотреть в будущее. Финансовый директор рассчитывает, как поднимутся прибыли, как снизится дебиторская задолженность, как вчетверо увеличится цена акций. Но спросите этих руководителей, каким образом они собираются достигать этих целей и на каких допущениях основаны эти цели, и они ничего не смогут ответить. «Мы работаем над этим», — скажут они. Каждое подразделение отталкивается от достигнутых в прошлом году показателей, вне связи с общей картиной деятельности организации, не имея общего понимания целей, без взаимодействия друг с другом, без постоянного диалога.
При таком процессе бюджетирования теряется весь смысл планирования. С начала подготовки бюджета до его окончательного одобрения проходит месяца четыре, и среда бизнеса за это время может измениться. Но допущения, сделанные при подготовке бюджета, остаются неизменными. Статичный документ в развивающемся мире лишает организацию возможности гибкого реагирования на перемены и ничуть не помогает скоординировать действия многочисленных подразделений компании.
Сейчас один наш знакомый генеральный директор борется с этой проблемой. В его компании пять предприятий, цена акций холдинга последние пять лет остается неизменной. Он пришел на свою должность два года назад из другой компании, и ему уже удалось увеличить производительность труда, но рост получился меньше, чем он рассчитывал. Если эффективность работы компании не увеличится и фондовый рынок не отреагирует повышением цены ее акций, компания столкнется с трудностями, планируя приобретение других предприятий отрасли.
Генеральный директор обнародовал многообещающую пятилетнюю программу развития, чтобы сотрудники компании увидели, какие перспективы им открываются. Чтобы начать проводить эту программу в жизнь, он собрал вместе сто ведущих руководителей компании и в течение двух дней разъяснял им свои планы, стараясь заинтересовать и увлечь коллег. Сейчас он добился того, чтобы каждое подразделение самостоятельно искало способы увеличения темпов роста: рассматривало новые экономически выгодные предложения для клиентов, развивало новые дистрибьюторские каналы, искало новых клиентов. Он меняет убеждения, модели поведения, кадровый состав подразделений и привычные схемы распределения ресурсов. Он проводит горизонтальную интеграцию, чтобы продукция всех подразделений продавалась централизованно, по одним и тем же каналам. Сейчас он разрабатывает производственный план, в котором предусмотрены действия на каждый квартал.
