Вот, собственно, про наногирлянду это все. А вы что ожидали? Приглашение в музей нанотехнологий? Или, может быть, открытку? Последнюю можете себе сами сделать. В многочисленных сообщениях о наногирлянде в Кремле в декабре 2010 г. нигде не говорилось, что она сделана именно корпорацией «Роснанотехнологии». Но почему-то я сам и все, кого я спрашивал, убеждены, что это так. Наверное, потому, что в том же растиражированном СМИ сообщении говорилось и об игрушках для главной елки страны «исключительно российского производства». Случайное совпадение, а воображение уже почему-то связало кремлевскую наногирлянду и корпорацию «Роснанотехнологии» в единую логическую цепочку. Я даже представил себе открытку с уравнением из визуальных образов: «Анатолий Борисович Чубайс в роли капитана российской науки» + «196 миллиардов (196 000 000 000) р. расходов в период с 2007 по 2012 г. (по данным Счетной палаты в 2013 г.)» = «Гирлянда (1 шт.)». А в действительности, возможно, кремлевская гирлянда-то к «Роснано» отношения не имеет – обычное светодиодное изделие, сработанное на совесть на каком-нибудь китайском заводе. Я уже говорил вам в этой книге: объективность восприятию несвойственна. По-хорошему, видимо, придется из правой, результирующей части уравнения гирлянду убрать…
Впрочем, как пел Владимир Семенович Высоцкий, «никто не гибнет зря». Летали американцы на Луну или не летали, а огромные ассигнования на «лунную программу» дали несомненный толчок развитию их аэрокосмической отрасли.
Еще анекдот вспомнился. Когда-то его разыгрывали в программе «Городок» наши замечательные актеры Юрий Стоянов и Илья Олейников.
К поручику Ржевскому подходит корнет:
– Приветствую, поручик! Как поживаете?
– Спасибо, – отвечает Ржевский. – Ничего-с.
– А как маменька?
– Все хорошо, спасибо.
– А папенька как? Не хворает?
– Слава Богу, здоров.
– А сестра?
– Спасибо, хорошо.
– Поручик… – после некоторой паузы обращается корнет. – Прошу вас! Одолжите 100 рублей!
– Корнет, а не поцеловать ли вам меня в затылок?
– Не понял… При чем тут «поцеловать»? При чем тут «затылок»? – смущается корнет.
– Но вы же тоже издалека начали!
Теперь самое время плавно перейти к вашим коллегам, начальству и владельцам вашей компании, их потребностям и их восприятию.
Коллеги по компании и начальство как целевая аудитория
Внутри собственной компании у вас тоже есть целевая аудитория, а точнее, целых три: сотрудники, топ-менеджеры и владельцы вашей собственной компании. И конкурировать здесь вам придется не с аналогами чужих марок и не с товарами-заменителями, а с другими марками из всего ассортимента вашей компании и с вашими же коллегами бренд-менеджерами. В конце концов, топ-менеджменту и владельцам решать, выделить на проект вашей марки финансирование или нет. А менеджеры отдела продаж просто физически не могут одинаково хорошо разбираться в пространной товарной матрице и эффективно продавать все группы товаров и марок.
Типичные потребности у ваших коллег, занимающих различные должности, схожи с потребностями различных должностных лиц у компаний-клиентов (см. табл. 18.1). Дублировать таблицу снова не буду. Здесь приведу лишь некоторые комментарии по каждой из этих внутренних целевых аудиторий.
Менеджеры отдела продаж охотнее будут продавать те товары, которые, с одной стороны, более всего влияют на их общий результат, а с другой – не требуют приложения особых усилий и не вызывают каких-либо осложнений в дальнейшем.
Первое зависит от системы материальной мотивации, принятой в отделе продаж. Если менеджер получает премию с оборота, он будет акцентировать внимание (свое и клиентов) на товарах, заказываемых в значительных объемах, если с прибыли, то на товарах, обладающих высокой маржинальностью и при этом заказываемых в значительных количествах. И т. д. Тут что-то изменить можно только через руководство.
Влияние на второй фактор – отсутствие каких-либо осложнений – для бренд-менеджера гораздо доступнее. Какие это факторы? Прежде всего, обучение, информация. Не ставьте ваш отдел продаж в положение продавца синхрофазотрона, как описывалось ранее в одной из глав. Затем стандартный комплект документов, необходимых для поддержки продаж: марочная презентация, каталог, прайс, система скидок, коммерческое предложение. Данные документы составляются не для партнера в канале продаж, а именно для вашего менеджера отдела продаж. Партнер в канале продаж – не самая читающая аудитория, хотя ему это все или частично вышлют. Данные документы – шпаргалки для ваших менеджеров отдела продаж. Фактически технология продаж.
Это только два типовых фактора из многих. А еще есть специфические факторы, характерные для отдельных типов товаров. Например, продажи огромных матриц недорогой «мелкоштучки» заведомо непривлекательны для менеджеров отдела продаж. Продажа одного крупного и дорогого изделия занимает куда меньше усилий и времени. Если ваша «мелочевка» не идет нарасхват, нужно искать решения, упрощающие жизнь менеджерам отдела продаж, – создавать пакеты, коллекции и т. п.
Хотите стать любимцем отдела продаж? Это очень просто. Идеальный бренд-менеджер для менеджера отдела продаж тот, кто скажет: «Дорогие менеджеры отдела продаж! Я больше не могу видеть и слышать, как вы несете непосильную ношу процесса продаж! Как вы растрачиваете по пустякам свои драгоценные нервы и силы! Я покончу с этим. Товар моей марки позволит вам сидеть, курить бамбук и почти ничего не делать. План будет выполняться сам собой. Вам останется лишь распределить товар между дерущимися за него клиентами, и вы свободны! А суперпремия уже в кармане!» Ну, не только сказать, конечно. А все это в действительности обеспечить. В противном случае любовь быстро перерастет в свою противоположность.
Смотрите на все глазами тех, для кого стараетесь, с точки зрения их потребностей. И вам откроется простое и гениальное. Подробно проанализируйте, что может способствовать желанию менеджеров отдела продаж продавать ваш товар, а что – препятствовать.
Топ-менеджеры компании – потенциально самые опасные противники торговой марки. Противниками бренд-менеджмента их делают потребности в решении специфических задач. Любой наемный управляющий бизнесом заинтересован минимизировать расходы и увеличить доходы. Причем и то и другое как можно быстрее. Сегодня. А лучше вчера. Ведь у управляющего есть потребность отчитаться в успехах перед владельцем бизнеса. К тому же за достигнутые успехи он резонно вправе рассчитывать не только на похвалу.
