«Цель без времени — время без цели». Осознание того, что неумолимо приближается срок, к которому задача должна быть выполнена, является весьма сильным личным стимулятором для любого участника партнерских отношений. Определение срока исполнения также служит индикатором реалистичности поставленной задачи — зачастую цель и специфична, и амбициозна, и измеряема, но нереальна по срокам исполнения, что сводит на нет всю проделанную (и, главное, оплаченную) работу. Известно, что основной формулой планирования времени является соотношение 60: 20: 20, где 60 — это максимальный процент возможного планирования времени (5 часов из 8 рабочих), 20 % тратится на администрирование (составление планов, отчетов, ожидание встреч и стояние в пробках), а оставшиеся 20 % служат резервом на случай проявления закона Мэрфи (несвоевременная доставка, поломка транспорта, внезапные сложности с таможней и налоговой инспекцией и т. п.). Поэтому, планируя сроки выполнения поставленной задачи, добавьте к ним еще 20 % для гарантии того, что ваши отношения с партнерами не будут осложняться из-за чьей-то необязательности или нерасторопности. Отсутствие подобного временного запаса в планировании — верный путь к инфаркту миокарда у ответственного сотрудника.
Определив для себя позицию Компании и установив «умные» цели, можно приступать к выбору вышеупомянутых связующих механизмов. Одним из главнейших и самый мощный механизм — это обоюдное доверие. Создание доверия — процесс, включающий в себя, прежде всего личность сотрудника Компании от первых минут общения (внешний вид, манера поведения, владение информацией, знание предмета — все то, что составляет т. н. «ауру образа» серьезного делового человека) до достижения стабильных регулярных контактов — как формальных, так и неформальных. Чем больше мы общаемся с кем-то — тем больше узнаем об этом человеке: его привычках, хобби, семье. Пригодятся и навыки наблюдения: впервые зайдя в кабинет предполагаемого клиента, внимательно осмотритесь — наличие сертификатов и дипломов на стенах скажут вам об экспрессивности (стремлению к внешним эффектам) хозяина. Обратите внимание на то, какие книги находятся на столе или в книжном шкафу — это поможет определить деловые предпочтения вашего визави; немало информации могут предоставить фотографии на столе и стенах — по ним можно определить наличие детей и домашних животных, выяснить круг знакомств, выяснить хобби человека (например, охотники и рыболовы любят фотографироваться со своими трофеями). Использование этой информации должно быть направлено, в первую очередь, на создание доверительных человеческих отношений (при этом вовсе не обязательно постоянно пить водку или париться до посинения с клиентом в бане). Любому человеку приятно обсуждать значимые для него вещи, — поэтому старайтесь говорить не только о сроках поставок, сертификатах соответствия или размерах товарных скидок, но и о любимой собеседником рыбалке, успехах его детей, прекрасной кухне его супруги и т. п. Общение людей, это битва за знаки внимания, и выигрывает тот, чей баланс этих знаков больше. Обсуждение приятных и значимых для человека тем создает для него атмосферу психологического комфорта (т. н. раппорт), в которой гораздо проще переходить к обсуждению и деловых вопросов.
При рассмотрении этих вопросов особо ценится специфичность и детальное знание сотрудником Компании предмета дискуссии (свойств и основных отличий своего препарата, условий работы с Компанией) — такой человек вызывает доверие как специалист, к его суждениям и оценкам хочется прислушиваться. Особо хочется отметить необходимость знания цен и условий предстоящей сделки — недопустимо на вопрос
«Сколько стоит ваш препарат?» отвечать: «Вы знаете, цена — показатель качества, поэтому наш товар вполне конкурентоспособен при имеющихся дополнительных преимуществах — таких, как…» и т. д. Подобный ответ демонстрирует собеседнику то, что вы, во-первых, не знаете собственных цен, а во-вторых, — не цените время собеседника. Естественно, говорить о возникновении чувства доверия к подобному продавцу было бы бессмысленно. Не менее важной составляющей развития доверия является и точность во времени — времени появления на заранее согласованной встрече, времени исполнения обещаний, времени предоставления отчетности или планов и т. п.
Соблюдение партнером временных договоренностей производит впечатление обязательности и серьезности его намерений, такому человеку хочется доверять.
Помимо деловых контактов, для создания этого связующего механизма существенное значение имеет и вовлечение партнеров (особенно их высшего руководства) в неформальные отношения — их спектр достаточно широк и ограничивается, в основном, размерами отпущенного бюджета. Это могут быть и совместные выезды на природу на шашлыки, игра в пейнтбол, футбол и другие спортивные игры, а также посещение эксклюзивных культурных мероприятий (гастроли известных артистов) или походы в рестораны и боулинг-клубы. Основным и главным условием для подобного общения является абсолютная конфиденциальность полученной в результате такого времяпровождения информации — она является вашей заслуженной добычей и не подлежит огласке ни при каких обстоятельствах. Поведать кому-то о том, что «Иван
Петрович из "Фармакокса" здорово перебрал вчера в казино…» — самый лучший способ сразу и навсегда испортить с этим Иваном Петровичем отношения как для себя лично, так и для Компании в настоящем и будущем.
Следующим связующим механизмом в отношениях с клиентами является создание «входных барьеров» для конкурентов. Этими барьерами, помимо упомянутых выше доверительных личных отношений, могут стать особо льготные условия закупки продукции, предоставляемые Компанией. Подобное предложение можно делать только после тщательного сбора информации и анализа условий, обычно предоставляемых конкурентами. Цель подобного предложения — сделать препараты Компании желанными и приоритетными для данного клиента. Помимо чисто финансовых аспектов сотрудничества с клиентом, элементом в построении «входного барьера» может служить и дополнительный эксклюзивный (т. е. не применяемый конкурентами) сервис для него.
Примером может служить и «субботняя доставка» товара в розничную сеть своим транспортом (притом, что все конкуренты доставляют товар только с понедельника по пятницу на условиях самовывоза), и проведение оплаченных Компанией семинаров и тренингов как для штатных сотрудников клиента, так и для его потребителей.
Естественно, что возводимый «входной барьер» рано или поздно преодолевается конкурентами и возникает необходимость придумывать что-то новое. Например, я в течение пары лет успешно гастролировал по просторам России и СНГ с тренингом для персонала дистрибьюторов и сотрудников аптек под названием «Фармацевтический мерчандайзинг». Особенностью этой программы было то, что никакой литературы или пособий для аптечного мерчандайзинга не было и все материалы создавались на базе классической школы и адаптировались с применением множества сделанных мною (порой с риском для здоровья) в аптеках различных городов демонстрационных фотографий. Эта эксклюзивность обеспечивала успех данной программы и создавала довольно прочный «входной барьер». Однако нет ни одной удачной маркетинговой техники, которая не была бы скопирована конкурентами, и спустя какое-то время я узнал, что похожая программа предлагается и несколькими конкурентами — тем самым, делая мой барьер менее прочным. В результате мне пришлось создавать новые, пока недоступные для конкурентов, программы типа «Управление розничной точкой продаж медикаментов» или же «Управление персоналом аптеки». Но преодоление конкурентами и этого барьера является лишь вопросом времени, поэтому построение «входных барьеров» — процесс творческий, но бесконечный.
Помимо «входных барьеров» для конкурентов, можно, в ряде случаев, использовать и «выходные барьеры» для самого клиента — т. е. создать условия, при которых ему будет экономически невыгодно менять поставщика. Как правило, материалом для построения такого барьера являются деньги: от прямой финансовой поддержки (скидки, отсрочки платежей, комиссионные) до оказания технической помощи (оборудование торговых залов, компьютеризация отделов и складов и т. п.). Высшей точкой подобной поддержки является договор о т. н. «франшизе» (franchise), т. е. предоставление клиенту оборудования, материалов для производства, льготных условий поставки, а также обучение персонала для работы под маркой поставщика (пример — сеть протековских аптек «Ригла»). Подобное соглашение жестко оговаривает условия продажи и качества продукции, поэтому для клиента нарушение этого договора грозит полным крахом — что является мощнейшим «выходным барьером».
