Следующий связующий механизм называется «жертва во имя клиента» — он применяется на стадиях «медового месяца» и «брака». При использовании этого механизма допускается работа персонала Компании в интересах клиента (посещение представителями Компании клиентов партнера с целью предоставления информации о нем, участие сотрудников Компании в проведении различных конкурсов в принадлежащих клиенту розничных точках продаж), проведение совместного маркетинга продукции (долевое участие в продвижении товара — рекламе, организации специальных мероприятий и т. п.), а также создание объединенных проектных команд (например, по созданию локального производства товара или переработке продукции).
Стоит отметить, что описанные связующие механизмы отношений с клиентом, позволяющие делать их управляемыми, могут быть применены как изолированно (например, «доверие» и «входной барьер» в начале отношений), так и в комплексе (все механизмы одновременно на стадиях развитого партнерства).
Таким образом, развитие отношений с клиентом проходит через 4 основные стадии: знакомство, предложение, медовый месяц и брак, а также через множество промежуточных позиций. Для улучшения этих отношений требуется проактивность и правильное использование связующих механизмов, а установление нормальных доверительных отношений является критическим первым шагом для их дальнейшего улучшения. Определение и понимание различий в ролях сотрудников организацииклиента — это основа успеха в продажах, притом, что управление отношениями должно заранее планироваться, а не быть только реакцией на уже происшедшие события.
Планирование в работе с ключевыми клиентами
Как уже было отмечено, все действия медицинского представителя в работе с ключевыми клиентами должны быть рассчитаны и предсказуемы. Именно исходя из этой необходимости и создается его план работы. Элементы планирования существуют во всех сферах бизнеса — маркетинге, продажах, логистике и т. п. ибо алгоритм планирования един как в создании маркетингового плана по определенному препарату (или группе препаратов), так и при написании бизнес-плана для определенного региона или страны в целом. Отличия в планах определяются уровнем осуществляемого планирования (город — регион — страна) и предъявляемыми к товару требованиями рынка.
План работы с ключевым клиентом создается по приведенной ниже схеме:
Выбор ключевого клиента Анализ имеющейся информации: (по принципу 80/20) — о самом клиенте — о степени его привлекательности — об уровне активности конкурентов
Анализ существующих отношений с клиентом
Составление SWOT-анализа Определение Выбор стратегии целей и задач работы с клиентом
Составление плана действий:
— кто? — что именно делает? — когда это должно быть сделано? — сколько это будет нам стоить? — каков имеющийся бюджет?
Составления плана начинается с выбора КК по схеме, описанной выше. Изначально анализируется вся имеющаяся оклиенте информация, составляется индекс привлекательности самой Компании для клиента, оценивается активность конкурентов (их цены и условия, количество аналогичных позиций в прайс-листе, уровень территориального покрытия — количество представителей в регионах, степень активности продвижения товара, их логистика — наличие региональных консигнационных или таможенных складов и т. п.). Затем мы оцениваем — на какой стадии («знакомство», «предложение» и т. п.) находится Компания по отношению к данному КК — это особенно важно при выборе инструментов для дальнейшей работы.
Определив стадию, мы приступаем к созданию т. н. SWOT-анализа.
SWOT — анализ
SWOT- анализ является оценкой наших сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон, а также исходящих из этого возможностей для бизнеса (Opportunities) и имеющихся для него угрозах (Treats). Иногда в зарубежной литературе (особенно франкофонной) для обозначения данного инструмента планирования можно встретить аббревиатуру SWOC, где Challenges означает «брошенные вызовы». Данная конструкция составляется, прежде всего, для определения фокуса предстоящих действий — на чем именно необходимо сосредоточить средства и усилия и что предпринять для избежания возможных угроз — т. е. она является основой и обоснованием дальнейших действий и связанных с ними инвестиций. SWOT-анализ можно применять не только для оценки самой Компании с целью постановки задач по развитию бизнеса, но также и для оценки того или иного клиента (его сильных и слабых сторон по отношению к Компании, возможностей и угроз для его бизнеса), а также для оценки конкурентов с целью определения своих задач и стратегии предстоящих действий. Подобный метод сравнительной оценки полезен во всех сферах планирования для определения целесообразности действий (вплоть до планирования семейного бюджета и личной жизни). Практически этот анализ составляется путем простого деления листа на четыре части, в верхних квадратах помещаются имеющиеся на момент анализа сильные и слабые стороны Компании (препарата или группы препаратов), а в двух нижних — исходящие из верхней части возможности и угрозы для бизнеса Компании в целом. Другими словами, верхнюю часть составляет «внутренний анализ» (т. е. то, что существует сейчас), а нижнюю — «внешний анализ» (т. е. что может произойти в будущем).
S (сильные стороны) W (слабые стороны) — известность Компании и препаратов — отсутствие гибких условий продажи — самый широкий ассортимент — отсутствие региональных складов — возможность предоставления — неадекватное территориальное покрытие клиентам доп. сервиса (обучение мед. представителями персонала) — отсутствие региональной рекламы в СМИ — хорошие отношения с местными — отсутствие системы конкурсов для аптек
Opinion Leaders
O (возможности) T (угрозы) — расширение клиенской базы за — потеря клиентов из-за более гибких счет широкого ассортимента условий у конкурентов — рост продаж зп счет включения — потеря продаж из-за неудобной логистики местными OL препаратов в перечни — снижение продаж и доли рынка за счет — рост лояльности клиентов в результате повышения промоционной активности улучшения сервиса конкурентов
Следует помнить, что помещаемые в «сильные» и «слабые» стороны характеристики должны быть с чем-то сравниваемы (сильные по сравнению с конкурентами, т. е. у наших противников этого качества не имеется: например «самый широкий — по сравнению с имеющимися конкурентами — ассортимент) и присутствовать в момент оценки (т. е. на сегодняшнтй день). Иногда одна и та же характеристика может помещаться в обе графы (т. е. быть оцененной как сильной, так и слабой стороной) — например, наличие местного производства дает возможность сокращения транспортных издержек, а с другой стороны, имеется риск снижения продаж за счет более низкого имиджа локально производимой продукции по сравнению с импортными аналогами. «Наличие большого числа представителей у конкурентов», с одной стороны, таит в себе угрозу потери части рынка из-за неадекватного территориального покрытия, но с другой стороны — возможность увеличения числа собственных представителей для нейтрализации действий конкурентов.
Другими словами, возможность размещения собственных характеристик в той или иной графе должно рассматриваться только в контексте имеющейся на данном рынке в настоящий момент ситуации!
Определив свою позицию на микрорынке ключевого клиента, мы можем приступить к постановке собственных целей и задач. Как уже было упомянуто выше, цели эти должны быть количественными (в этом случае они обязаны быть «умными» — SMART) и качественными. Последние описывают желаемые изменения позиции Компании на рынке в целом или на субрынке данного КК, а также отношение к препарату (группе препаратов). Качественные задачи могут быть сформулированы следующим образом:
«Стать основным поставщиком»;
«Удержать позицию лидера на рынке»;
«Сделать бизнес более рентабельным»;
«Повысить уровень сервиса».
Если количественные задачи отражают необходимый и желаемый объем продаж, то качественные — миссию (цель) Компании на определенном рынке (или субрынке). Как и количественные, качественные задачи должны периодически пересматриваться в соответствии со складывающейся на рынке ситуацией.
Цели также могут быть названы «мягкими» и «жесткими». К «жестким» целям можно, в большей мере, отнести количественную их составляющую: прогноз продаж, относительная и абсолютные доли продаж, количество закупаемых препаратов, номенклатура (ассортимент) закупаемой продукции. «Мягкие» цели определяют: стадию отношений с КК, желаемый уровень развития и частоту контактов с ними, уровень сервиса, а также желаемые связующие действия в отношении клиентов. Стоит помнить, что обычно достижение «мягких» целей предваряет таковое «жестких»!
