Проблема, с которой столкнулись NEC, AT&T, IBM и другие крупные участники компьютерного и телекоммуникационного рынка, заключалась в том, что их объединение произошло совсем не так, как «должно» было бы произойти. Подобно двум борцам сумо, неповоротливые гиганты AT&T и IBM, готовые сцепиться друг с другом, сошлись в центре ринга. А потом случилось непостижимое: оба рухнули в бездонную яму – будто под борцами вдруг провалился пол. Мощный вал перемен – появление микропроцессора, бурное развитие программного обеспечения, деконструкция компьютерной отрасли, стремительное наступление интернета – перевернул почву, в которую упирались титаны. Их ждала общая судьба, увы, не имевшая ничего общего с радужными прогнозами.
Аналогично в 1998 году многие эксперты предрекали появление глобальных мегаоператоров телефонной связи, которые займут доминирующие позиции на мировом рынке телекоммуникаций. Их предвестником считался совместный бизнес Concert Communications Services, объединивший AT&T и British Telecom; они должны были предлагать услуги по беспрепятственной передаче данных через комплексно управляемые интеллектуальные сети. Но со временем выяснилось, что никто не горит желанием владеть всеми телекоммуникационными сетями мира – представьте, что занимающаяся транспортировкой и логистикой американская компания UPS вдруг вознамерится стать собственником всех дорог, по которым курсируют ее грузовики.
Третья распространенная для переходного периода разновидность предвзятости – стандартный совет многих консультантов и аналитиков, рекомендующих перенимать стратегии самых успешных конкурентов. Обычно эксперты ссылаются на то, что эти компании являются крупнейшими, или наиболее прибыльными, или отличаются самым удачным повышением курса акций. Проще говоря, согласно подробным прогнозам, победителями станут компании, которые либо уже давно таковыми являются, либо окажутся самыми лучшими подражателями.
• Когда в США отменили регулирование в сфере авиаперевозок, консультанты наперебой советовали авиакомпаниям копировать «веерную» стратегию компании Delta с узловым аэропортом в Атланте. Однако, на беду любителей подражания, высокие прибыли Delta были обусловлены в первую очередь льготными ценами на короткие перелеты из Атланты в сельские населенные пункты, причем льготы поддерживались государственными субсидиями, которые испарились вместе с регулированием.
• Когда курс акций WorldCom резко вырос, аналитики призвали своих клиентов пойти по ее пути и тоже вступить в игру по созданию волоконно-оптических колец вокруг крупных городов (двадцать одно кольцо вокруг одного только Денвера!). В каком-то из отчетов говорилось: «При размерах всего в 10 % от AT&T WorldCom уже сейчас побила ее по показателю затрат на единицу продукции»6. Однако сонные телефонные компании в конце концов проснулись и начали снижать цены, а экспертам пришлось отозвать свой совет. WorldCom со временем обанкротилась и тихо скончалась.
• Молодым компаниям, собирающимся строить бизнес в интернете, консультанты в 1999 году настоятельно рекомендовали создать портал вроде Yahoo! или AOL, который станет путеводителем по сети и обеспечит защищенную «игровую площадку» из специализированных веб-страниц, – и тогда от пользователей не будет отбоя. В те времена Yahoo! и AOL были настоящими «звездами», но их первоначальные стратегии захвата и направления трафика довольно быстро устарели из-за стремительного роста и развития интернета.
Ориентир 4. Реакция основных игроков отрасли
Для лучшего понимания волны перемен важно разбираться в особенностях реакции основных действующих игроков. В целом мы ожидаем, что они будут сопротивляться переходу, угрожающему свести на нет все их завоевания, приобретенные в течение длительного времени: профессионализм, опыт и ценные позиции. Разные модели инертности действующих игроков подробно обсуждаются в четырнадцатой главе «Инертность и энтропия».
Ориентир 5. Режим аттрактора
Я обнаружил, что при анализе изменений и их последствий очень полезно использовать концепцию аттрактора. Режим аттрактора – это схема работы отрасли с учетом конкретных технологических сил и структуры спроса, учитывающая необходимость ее эволюции в важейших направлениях: повышение эффективности и максимально полное и быстрое удовлетворение потребностей и запросов покупателей. Если компания имеет четкое представление о режиме аттрактора своей отрасли, она с бóльшим изяществом сумеет оседлать волну перемен.
В 1995–2000 годах, когда телекоммуникационная отрасль переживала времена хаоса, стратегическое видение Cisco System «IP повсюду» представляло собой, по сути, описание режима аттрактора. В воображаемом Cisco будущем все данные должны были перемещаться в виде IP-пакетов независимо от того, по какому каналу они передаются: домашней Ethernet, беспроводным сетям, телефонным сетям АТМ, подводным кабелям. Кроме того, абсолютно вся информация – голосовая, текстовые сообщения, графика, файлы, видеоконференции – будет закодирована в эти IP-пакеты. Другие компании рисовали картинки будущего, в которых операторы предлагали клиентам «умные» сети и «дополнительные услуги» – красивые термины, в действительности означавшие предоставление отдельных специализированных протоколов, аппаратуры и программного обеспечения для поддержки разных видов услуг, скажем видеоконференций или графики. А режим аттрактора «IP повсюду» предполагал, что сеть станет «умной» за счет устройств, подключаемых к ее конечным точкам; сами по себе сети будут не чем иным, как стандартизированным каналом для передачи данных самого разного типа.
Режим аттрактора помогает определить, в каком направлении должна развиваться отрасль. Никто не может гарантировать, что он когда-нибудь воплотится в реальность, но он действительно создает в отрасли сильнейшие точки притяжения. Принципиальное различие между режимом аттрактора и большинством корпоративных видений заключается в том, что первая концепция базируется на общей эффективности отрасли, а не на желании одной компании оттяпать львиную долю пирога. Например, видение «IP повсюду» достойно высокого звания «режим аттрактора», поскольку оно нацелено на повышение эффективности отрасли в целом и устранение преград и противоречий, возникавших из-за мешанины фирменных стандартов.
И еще, важно научиться идентифицировать катализаторы режима аттрактора и препятствия, стоящие на пути к нему. Один из таких катализаторов я называю эффект демонстрации. Речь идет о бросающихся в глаза фактах, влияющих на восприятие и поведение покупателя. Например, в свое время большинству людей казалась весьма сомнительной идея, что песни и видео представляют собой не что иное, как данные, пока не появилась файлообменная сеть Napster. Миллионы пользователей в одночасье осознали, что трехминутная песня становится файлом в 2,5 мегабайта, который при желании можно скопировать, перенести в другую папку и даже отправить другу по электронной почте. Если говорить о препятствиях, то в качестве примера, мешающего достижению режима аттрактора, приведем проблемы энергетической отрасли. Учитывая ограниченную способность атмосферы нашей планеты поглощать сгоревшие углеродистые соединения, очевидным режимом аттрактора для электроэнергетики является ядерная энергия. Проще всего было бы заменить угольные и мазутные котлы современными ядерными бойлерами третьего или четвертого поколения. Но здесь на пути встает главное препятствие, мешающее энергетике США двигаться в этом направлении, – запутанный и крайне непонятный процесс лицензирования. На каждом его этапе задействованы местные, региональные и федеральные органы власти, не говоря уже о судах. Если во Франции на получение нужной лицензии и строительство атомной электростанции уходит пять лет, то в США вам потребуется десять и более лет только для того, чтобы поменять один котел на другой.
