Э. Деминг полагает, каждый человек вполне может ежедневно задавать себе вопрос: "Что я сделал сегодня для того, чтобы совершенствовать свои профессиональные умения, и как я повысил свое образование, чтобы получить большее удовлетворение от жизни?"
На практике превентивным мероприятиям уделяется явно недостаточно внимания; объективная самооценка с целью поиска возможных направлений улучшения процессов мало практикуется; движение рационализаторов и изобретателей сейчас вновь набирает силу.
Принцип 6. Организуйте обучение. Администрация нуждается в обучении, чтобы понять, проблемы, которые лишают производственного рабочего возможности получить удовлетворение от труда. Рабочий нуждается в обучении, чтобы квалифицированно выполнить работу
Японский управляющий начинает свою карьеру с продолжительной работы в цехах и других службах (от 4 до 12 лет). Он знаком со всеми проблемами производства. В отечественной авиационной промышленности был принцип: после вуза только в цех и только после нескольких лет работы в лабораторию или КБ.
Мастер – это лучший рабочий, который может помочь любому рабочему.
Обучение всех должно быть неотъемлемой частью процесса производства. Методы обучения должны быть эффективными и учитывать способности к обучению конкретных личностей. Значительные потери вызваны не полным использованием возможностей людей.
К недостаткам действительности можно отнести формальное отношение к повышению квалификации, особенно среди административного руководства; непринципиальный подход к аттестации после обучения; отставание в изучении новейших достижений в управлении, проектировании и использовании инструментария.
Принцип 7. Станьте лидерами. Работа администрации не в надзоре, а в руководстве. Управляющие должны быть лидерами. Лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнить их работу наилучшим образом
Руководители от мастера и до директора должны хорошо знать процесс, условия, в которых работают исполнители, уметь проводить анализ причин появления несоответствий. Важнейшим фактором является умение отделить причины системного характера от причин локальных, возникающих на рабочих местах и (или) по вине исполнителей.
Квалификация, компетентность и авторитет руководителя должны быть таковыми, чтобы подчиненный шел к руководителю с уверенностью получить дельный совет и встретить понимание. Обеспечивать процесс ресурсами − одна из главнейших задач руководителя.
Мы можем быть свидетелем того, что имеет место ориентация на результирующие количественные показатели, отсутствие глубокого анализа первопричин, недопонимание проблем, стоящих перед исполнителями, а, как следствие, отсутствие четкой системы управления, основанной на контурах регулирования, включающих оценки, обратную связь, анализ, принятие решения и контроль за его исполнением.
Принцип 8. Устраните страх. Никто не может добиться наилучших показателей, если не чувствует себя защищенным
Если есть уверенность в завтрашнем дне, то как руководители, так и исполнители будут стремиться к непрерывному совершенствованию, что в первую очередь может быть достигнуто за счет увеличения знаний, как о новых методах, так и знаний о реальном состоянии технологических и других процессов на предприятии.
Наличие страха выражается, например, в том, что исполнитель боится признать ошибку, так как может быть за это наказан; предложить новую идею, позволяющую повысит производительность, ибо его сочтут предателем, так как возможно после внедрения предложения повысят нормы выработки или произведут увольнения и т.д.
Боязнь не выполнить задание в срок, боязнь раскрыть истинное количество возвратов на переделку, боязнь взять на себя ответственность при решении нештатной задачи и другие категории боязни приводят к увеличению затрат, снижению качества процессов и продукции. Все это свидетельствует о наличии климата полуправды, снижающей эффективность системы управления, которая должна базироваться на достоверной и своевременной информации.
На многих предприятиях еще не достаточна информированность работников о состоянии как предприятия на рынке, так и о показателях качества и эффективности работы участков, цехов и предприятия в целом; отсутствие атмосферы доверия между руководителями и исполнителями; необязательность выполнения закрепленных ответственностей или их "размытость", когда ответственного не найдешь.
Принцип 9. Разрушьте барьеры между подразделениями. Установите отношения по схеме "заказчик–поставщик"
Узкие места обычно возникают на стыках, когда одни еще не отвечают, а другие уже не отвечают. Необходимо четкое определение технических и других требований подразделению – поставщику. Знать и понимать требования внутреннего потребителя (подразделения–заказчика).
Каждое подразделение выполняет свою функцию, но все должны работать в условиях функционального взаимодействия. Выигрыш с точки зрения частных интересов подразделения или групп сотрудников не идет на пользу всему предприятию, общим интересам.
Задача высшего руководства скоординировать работу всех подразделений, ликвидировать дублирование функций разных подразделений и исполнителей, предоставить доступ к информации всем заинтересованным для качественного выполнения своих обязанностей исполнителей.
Принцип 10. Исключите лозунги, проповеди, указания для исполнителей не показывающие конкретные пути устранения истинных причин несоответствий или неэффективной работы и не подкрепленные соответствующими качественными ресурсами
Основные причины по мнению Э.Деминга заложены в недостатках системы (98 %) и только в оставшихся случаях вина лежит на исполнителях–рабочих. Указания и призывы адресованы не тем людям. Руководители не утруждают себя анализом собственных действий, причин неэффективной работы системы.
Попытки переложить вину за низкое качество на рабочих Э. Деминг считает самой серьезной ошибкой управленцев. "Эффект накачки" – типичное явление, когда после приказов о наказании или об исключении внешне видимых причин временно несколько повышается качество, но потом оно падает, часто ниже предыдущего уровня за счет оставшихся не выявленными глубинных причин.
Обеспечение ресурсами – важнейший компонент менеджмента. Следует обеспечивать качественными материалами, оборудованием, документацией; применять системный подход, при анализе причин брака и малой эффективности; четко устанавливать границы ответственностей и задания исполнителям.
Принцип 11. Откажитесь от необоснованных количественных норм для рабочих и количественных показателей для административных работников
Недостаточно хронометража, на основе которого устанавливается среднее значение выработки, принимаемое в дальнейшем за норму. Среднее означает, что одни не могут выполнить норму, а их 50 %, другие – не полностью используют свои возможности. Первые, чтобы выполнить задание, допускают брак, который может остаться скрытым. Другие же не могут настроиться на постоянное совершенствование.
Сдельная работа еще хуже. Рабочий повышает интенсивность, часто нарушая при этом режимы технологических процессов, что приводит к браку. В Японии нет предприятий, где бы работали сдельно.
По утверждению Э. Деминга "норма – это крепость на пути повышения качества и производительности".
Установление количественных показателей для управленцев унижает их, подавляет инициативу. Смысл перемены заключается в том, чтобы заменить нормы выработки компетентным и разумным руководством.
Количественным показателям до сих пор часто отдается приоритет, нет достаточно глубокого анализа для гибкого установления оптимальных временных и других норм, отсутствуют методики объективного оценивания качества труда работников в контексте качества продукции, эффективности производства и удовлетворенности потребителя.
Принцип 12. Устраните препятствия, лишающие профессиональной гордости людей
Любой исполнитель должен четко представлять не только ту часть работы, в которой он непосредственно участвует, но и продукцию в целом, а также потребителя. В этом случае удовлетворенность потребителя это и его заслуга. Необходимо создать условия, при которых качество данной технологической операции будет зависеть только от самого рабочего. Это качественные станки и материалы, документация, режим работы, это качественные заготовки, которые приходят с предыдущей операции. Это понимание мастером или другим руководителем при обсуждении предложений рабочего как улучшить качество работы и что мешает сделать эту работу лучше.
Тогда рабочий будет видеть результаты своего труда и гордится им. Э.Деминг утверждал: "Люди имеют право испытывать радость от работы и чувство гордости за изделия, сделанные их собственными руками".
