Создание системы компенсации для любой компании — очень специфический и сложный процесс, требующий глубокого понимания особенностей организации. Поэтому трудно дать универсальные рекомендации, как сконструировать эту систему. Только руководство организации (иногда с использованием профессиональной помощи) может определить, какие методы вознаграждения наиболее подходят его компании. Тем не менее исследования показали, что существуют некоторые общие закономерности. В организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, более эффективными являются традиционные методы вознаграждения, в то время как в компаниях, работающих в условиях высокой нестабильности и непредсказуемости, успешнее функционируют нетрадиционные системы компенсации. Это утверждение справедливо и в отношении внутренних организационных структур — в жестких иерархических организациях эффективнее использовать традиционные методы, а в организациях с быстро меняющейся или размытой структурой лучше работают нетрадиционные методы.
Компенсация является одной из наиболее чувствительных областей управления компанией, поэтому организация, меняющая систему вознаграждения своих сотрудников, часто сталкивается с сопротивлением с их стороны. Наиболее успешно подобные изменения осуществляются тогда, когда компания распространяет их не на всех сотрудников сразу, а проводит эксперимент в одном из своих подразделений. Эксперимент приносит двойную пользу — позволяет руководству протестировать новую систему на практике и служит средством убеждения сотрудников, на которых новая система распространится в будущем. При внедрении новой системы оплаты руководству организации следует помнить, что основным источником сопротивления чаще являются руководители среднего звена, а не простые работники. Эти руководители могут расценить изменение системы вознаграждения как попытку ограничить их власть, лишить их важных инструментов управления. Руководство московского филиала транснациональной компании решило внедрить новый метод оплаты для рабочих, занятых обслуживанием оборудования — перейти к системе окладов от системы, при которой работник в дополнение к ставке ежемесячно получал 20 %-ную премию. Премию получали 98 % сотрудников, поэтому руководство решило назвать вещи своими именами и, увеличив оклады, на 20 %, ликвидировать премию. Это решение вызвало волну открытого и скрытого протеста со стороны линейных руководителей, рассматривавших возможность невыплаты премии (фактически штрафа) в качестве важнейшего инструмента управления персоналом своих подразделений.
Поддержка руководителей среднего звена часто является основным условием успеха при внедрении новых систем компенсации. Добиться ее можно за счет привлечения этих руководителей к разработке самой системы, разъяснения преимуществ, которые получит организация и сам руководитель в результате ее внедрения. Проведение эксперимента также может помочь привлечь на свою сторону руководителей среднего звена.
При разработке новой системы вознаграждения руководство должно заранее оценить возможные последствия ее внедрения с точки зрения влияния на другие системы — отбор, профессиональное обучение, оценка, продвижение — и внести в них необходимые коррективы для поддержания их взаимосвязи и взаимодополняемости всех компонентов управления персоналом.
Создавая систему компенсации, организация должна помнить, что идеальных систем не существует и не стоит затрачивать ресурсы на их изобретение. Напротив, нужно хорошо представлять себе недостатки реальной системы и возможное влияние этих недостатков на функционирование организации, чтобы подготовиться к нейтрализации отрицательных последствий с помощью других методов управления.
И, наконец, не следует забывать, что ничто не вечно и что создаваемая сегодня система компенсации рано или поздно устареет. Руководство должно быть готово к этому и не цепляться за систему, которая может быть мила сердцу ее создателей, но не отвечает стратегическим целям компании и противоречит ситуации на рынке.
Краткое содержаниеНетрадиционными называют методы компенсации, построенные на принципах, отличных от тех, которые положены в основу традиционной системы, поэтому использование этих методов позволяет преодолеть определенные недостатки традиционной системы компенсации. Нетрадиционные методы могут быть условно разделены на две большие группы — плата за результаты и плата за знания.
Различные методы платы за результаты устанавливают непосредственную зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы самого сотрудника, его подразделения, организации в целом. Использование таких методов позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности сотрудника в его результатах, увязать материальные интересы сотрудника и организации.
Плата за знания ставит величину вознаграждения в зависимость от приобретенных сотрудником профессиональных знаний и навыков и, соответственно, стимулирует процесс постоянного профессионального развития, повышая потенциальную производительность сотрудников и конкурентоспособность организации.
Выбор методов компенсации для конкретной организации определяется рядом факторов — стратегией развития, состоянием внешней среды, организационной культурой и традициями.
Ключевые словапеременная заработная плата — система вознаграждения, при которой размер компенсации работнику не является постоянным, а изменяется в зависимости от результатов его работы, результатов работы подразделения или организации в целом. Другое название — плата за результаты, плата за производительность.
сдельная заработная плата — система компенсации, при которой размер вознаграждения пропорционален объему выполненной сотрудником работы (количеству выпущенных деталей, обслуженных клиентов). Другое название — сдельщина, поштучная оплата.
комиссионные — система компенсации сотрудникам отдела продаж, при которой их вознаграждение определяется результативностью продаж. Наиболее распространенные формы комиссионных — фиксированный процент от объема реализации, фиксированная сумма за единицу реализованной продукции. Другое название — премиальные сотрудникам отдела продаж, система стимулирования сотрудников отдела продаж.
групповое вознаграждение — система компенсации, при которой размеры вознаграждения отдельного сотрудника определяются результатами работы группы — бригады, подразделения, организации. Наиболее распространенные формы — премии, участие в прибыли, участие в экономии издержек. Другое название — групповое стимулирование.
