Скорректированный суммарный доход от текущей деятельности компании Dentons (в млн долл.)
Это, по моему определению, горбатая диаграмма. Если есть возможность вычислить доход от отдельных продуктов, торговых точек, областей, сегментов или любой другой части целого, такую диаграмму может построить каждый. Свою первую горбатую диаграмму я выстроил, анализируя ассортимент продукции Western Electric накануне отмены регулирования в ее отрасли. С тех пор я помогал с такими диаграммами военной базе в ходе планирования ее закрытия, при оценке продуктов Sony, телефонной компании для анализа ее клиентской базы и в целом ряде других случаев. Если операционные подразделения организации не субсидируют друг друга, столбики диаграммы будут плавно возрастать до самой высокой. Но если некоторые операции, продукты или регионы субсидируются другими, у вас получился настоящий «горб» – высота столбиков диаграммы поднимется до максимума, а затем, когда убыточные операции начнут уменьшать суммарный показатель прибыли, пойдет на спад.
Если операции компании не связаны между собой неразрывно, то явный «горб», сохраняющийся в течение долгого времени, указывает на неэффективность руководства. И это отличный способ увидеть энтропию в действии. В Dentons взаимное субсидирование надежно скрывалось за дефектной системой управления и со временем стало правилом бизнеса. В дополнение к искажениям вследствие неправильных мер при оценке затрат на торговые площади и землю Dentons еще и оценивала ежемесячную и годовую эффективность каждой торговой точки по ее «прибыли от бизнес-операций» – показателю, в котором вообще не учитывались премиальные выплаты сотрудникам; их размер и получатели определялись корпоративным руководством ежегодно и, по логике вещей, полагались не всем торговым точкам. Но за долгие годы работы компании премиальные платежи стали практически неотличимы от социальных выплат и выдавались на основании показателей общей корпоративной прибыли. Иными словами, более прибыльные магазины субсидировали торговые точки, которые работали менее эффективно.
Надо сказать, моя «горбатая» диаграмма потрясла Карла и Мэрайю:
– Но вы же не предполагаете, что нам придется закрыть половину торговых точек? – растерянно спросила Мэрайя.
– Нет. Но, скорее всего, вам действительно имеет смысл закрыть самые неэффективные. Сделав это и вдобавок исправив ситуацию в остальных восьми слабых точках, вы сможете удвоить суммарный доход.
На повышение эффективности слабых торговых точек у компании ушло два года. Методы использовались самые простые: управление, основанное на достоверных данных, и обмен передовым опытом. Прежде всего Dentons следовало выяснить, почему некоторые магазины работают эффективнее других. Одним из основных критериев эффективности был объем продаж на квадратный фут торговой площади. Оказалось, что этот показатель сильно зависел от расположения торговой точки, в частности от того, насколько близко от нее находится магазин главного конкурента Dentons Home Depot, а также от планировки питомника и презентаций ландшафтного дизайна. Мы обнаружили, что преуспевающие торговые точки вышли за рамки устаревшего подхода к планированию площадей питомника и больше напоминали красивые садики. Растения и саженцы в них не просто были снабжены ярлыками, им сопутствовали подробные материалы с рекомендациями о посадке и совместимости с другими растениями. Посадочный материал был представлен привлекательными группами, что способствовало активизации так называемых импульсных, непреднамеренных покупок. Товары для оформления ландшафта тоже не просто сваливались на пол, а выставлялись напоказ в виде впечатляющих презентаций, что помогало покупателям живо представлять, как все это будет выглядеть в их садах. Более того, управляющие наиболее прибыльных точек четко разграничили деятельность по реализации продуктов в самом магазине и зонах садоводства и ландшафтного дизайна. Это было весьма логично, ведь базовые знания торгового персонала в этих трех направлениях довольно сильно отличаются.
По прошествии двух лет ДТД Dentons вырос со 100 тысяч до более чем 5 миллионов долларов, а балансовая прибыль удвоилась. Почти половина этого прироста обеспечивалась за счет закрытия пяти самых слабых торговых точек, а вторая половина – благодаря внедрению передовых рабочих методик. И ни одно из улучшений не стало результатом какой-то особой предпринимательской интуиции или серьезных инноваций. Вся заслуга принадлежала простым управленческим решениям: владельцы отказались от накопившейся за долгие годы неразберихи и непродуктивных хозяйственных единиц, которые были следствием организационной энтропии в действии.
Планировать сад и высаживать в нем деревья всегда интереснее, чем обрезать его и убирать погибшие ветки. Но без постоянной обрезки и прочих мер по поддержанию ландшафта – конкретного порядка, прекрасно вписывающегося в красивый природный пейзаж, – ваш сад довольно скоро превратится в непроходимые и совсем не привлекательные джунгли.
General Motors
Одним из наиболее ярких примеров энтропии в бизнесе я бы назвал постепенный распад четкого порядка, установленного усилиями Альфреда Слоуна в первые годы существования General Motors. Этот случай – наглядная демонстрация огромного значения компетентного управления… на примере отсутствия такового. Вы никогда не сможете в полной мере осознать ценность ежедневной работы руководителя, пока не поймете главного: неуправляемый персонал со временем становится менее упорядоченным, собранным и более неуловимым4.
Генри Форд, создавший благодаря народному автомобилю, модели «Т», гигантскую промышленную империю, в 1921 году владел 62 % автомобильного рынка США. Успех Ford обусловила в первую очередь низкая цена модели «Т», которая стала воплощением талантливейших инженерных решений буквально в каждой своей детали.
General Motors была меньше Ford и возникла в результате ряда приобретений. В апреле 1921 года президент General Motors Пьер Дюпон попросил Альфреда Слоуна (в то время вице-президента по основной деятельности) провести исследование товарой политики компании. На тот момент у General Motors было десять линеек транспортных средств, на которые в совокупности приходилось около 12 % автомобильного рынка. Как можно видеть на представленной ниже диаграмме, все подразделения GM – Chevrolet, Oakland, Oldsmobile, Sheridan, Scripps-Booth и Buick – предлагали автомобили в ценовом диапазоне 1800–2200 долларов. И ни одно не выпускало автомобиль, который мог конкурировать с фордовским, стоившим 495 долларов. Вдобавок к этому подразделения Chevrolet, Oakland и Oldsmobile погрязли в долгах.
