Еще один вопрос из чата: «Доктора не ставят свою фамилию, что с ними делать, нумеровать что ли»?
Да, все прогрессивное ортопедическое человечество уже давно перешло на нумерацию докторов и выдаваемых им направлений. В базе данных каждому врачу присвоен свой номер, а при раздаче штампуются направления или рецепты, в которых проставлены соответствующие номера. Доктор выписывает направление в салон (или рецепт, как называют бланк некоторые компании), но учёт ведется не по фамилии доктора, а по номеру, который стоит на направлении.
Вопрос из чата: «Партнер узнает о взаимоотношениях медицинского представителя с продавцами и будет конфликт».
Вопросы взаимоотношений с партнером мы подробно рассмотрим чуть позже, но, отвечая на заданный вопрос, здесь отмечу следующее. Ситуация с партнерами аналогична ситуации с врачами: желательно определить роль, которую партнер играет, и так же постараться наладить отношения в позициях «взрослый—взрослый». Но более важным в данной ситуации является другое: показать свою полезность для партнёра, в том числе в оценке территории. Изначально партнёры не спешат открывать вам информацию и идти на более тесное сотрудничество, потому что боятся, что вы «наломаете дров», сделаете что-то такое, что им потом придется «расхлебывать». Если вам удастся показать, что вы им не просто полезны, а жизненно необходимы, то, скорее всего, вопросов с предоставлением нужной вам информации возникать не будет.
Глава 5. Потенциал отделения или лечебнопрофилактического учреждения
Хорошо просчитанный потенциал — это «толчок в реальность». Практика показывает: то, что нельзя посчитать, нельзя контролировать. Если медицинский представитель не знает возможных результатов при работе с врачом, то ему не известно, к чему он должен стремиться. Именно для понимания правильной работы с доктором и его возможностей по продвижению продукции в первую очередь необходимы расчёты потенциала.
А зачем козе баян?
Понятно, что расчётные потенциалы никогда не будут соответствовать действительности и реальности. Но расчётный потенциал при его наличии будет той точкой, от которой можно оттолкнуться для определения нужных действий медпреда.
Представьте, что вы в тумане, где видимость не превышает 10 метров перед вами. Вы не видите, куда идти дальше, не понимаете, для чего вам идти, насколько вы близки к цели или далеки от неё. В таком тумане легко полностью потерять ориентиры и заблудиться.
Расчётный потенциал отделения с этой точки зрения — хоть и далекий, но «свет в конце тоннеля», к которому необходимо стремиться, на который необходимо работать.
Это первая причина для расчёта потенциала врача и лечебного учреждения.
Вторая причина, по которой медпреду нужен расчёт потенциала — это разработка мер по работе с лечебнопрофилактическим учреждением. Если не известно, куда и как далеко идти, то невозможно правильно определить, как достичь цели. Именно из расчётного потенциала можно установить, каких результатов собирается достичь медпредставитель и какие ресурсы могут ему понадобятся для достижения целей.
Третья причина для определения расчётного потенциала — подсчёт «недоработки» врачей и самого медпреда. Конечно, реальный потенциал врачей по самым разным причинам никогда не достигнет расчётного «потолка». Исключения слишком редки и лишь подтверждают общее правило.
30-35% реальных продаж от расчётного потенциала — это уже очень хороший результат деятельности врача и медпреда. В работе любого медпреда может возникнуть необходимость подтолкнуть врача или руководство компании к каким-то активным действиям (скажем, к выделению дополнительных средств или к получению разрешения проработать какую-то новую идею). В этом случае расчёт недоработки, демонстрирующей, сколько не добирает компания и лично медицинский представитель от конкретного врача, иногда становится очень весомым аргументом в пользу того, что именно сейчас необходимо предпринять определённые действия.
Четвертая причина для проведения расчёта потенциала — открыть врачам глаза на их возможности. Демонстрация расчётного потенциала является одной из форм мотивации докторов к более активной работе по продвижению продукции. Такой приём показательного расчёта потенциала очень хорошо работает с теми врачами, которые с первую очередь настроены на повышение своего благосостояния.
Секрет слагаемых общей суммы
По уже знакомой по предыдущей главе схеме потенциал АПУ можно также разделить на расчётный и реальный. Расчёт потенциала врача проводится через потенциал отделения. Расчёт потенциала ЛПУ складывается из потенциалов отдельных его подразделений.
Если же медпреду нужно узнать потенциал всего лечебного учреждения, то можно просто просуммировать расчётные потенциалы всех отделений. Но, к сожалению (или к счастью) простое умножение расчётного потенциала «эталонного» отделения на их количество в учреждении далеко не всегда даёт точную картину возможностей больницы или поликлиники.
В разных отделениях доктора работают над лечением разных патологических состояний и поэтому в каких-то отделениях доля профильных пациентов составляет 70%, а в каких-то отделениях «профильников» гораздо меньше. В связи с таким положением дел по профильной для ортопедической компании патологии часто расчётный потенциал всего ЛПУ значительно уменьшается по отношению к сумме расчётных потенциалов отделений. Не следует забывать об этом.
И опять окунёмся в реалии
Кроме расчётного, медпреду обязательно нужно ещё выяснять реальный потенциал АПУ. Методы его определения абсолютно такие же, как и в случае с отдельным врачом. Прежде всего реальный потенциал — сумма выписок из конкретного отделения или лечебного учреждения по базе продаж.
Чтобы понимать, на какие отделения или лечебно-профилак- тические учреждения делать упор в работе, медицинский представитель должен соотнести полученную реальную цифру с расчётным потенциалом.
Как и в случае с отдельным доктором, если реальный потенциал отделения или АПУ составляет менее, чем 20-25% от расчётного, то напротив такого отделения или АПУ нужно поставить большой восклицательный знак и задуматься о том, как с ним работать. Потенциал необходимо поднимать до 30-35 %, используя для этого все методы, увеличивающие доходимость пациентов от врача.
Как раз за счёт таких отделений и АПУ (тех, сотрудники которых уже рекомендуют изделия, но объём реализации от которых недостаточен) можно значительно поднять размеры продаж. Потенциал таких отделений не реализован до конца и явно может быть увеличен.
Не вникая здесь в длинные формулы, учитывающие количество транзакций и многие другие параметры, можно с уверенностью сказать, что увеличение выписки (а точнее, доходимости от врача) на 10% дает увеличение выручки салона или магазина в среднем на 50%.
Это еще один инструмент, позволяющий увеличивать эффективность работы медицинского представителя и ортопедического салона. С помощью этого нехитрого приёма (увеличение выписки и доходимости на 10 %) легко добиться и доверия руководства компании и организовать более плотную работу с докторами. Простота и небольшой процент увеличения выписки — стимул и для медицинского представителя, потому что увеличение количества продаж также сказывается и на его доходе.
Для того, чтобы точнее рассчитать реальный потенциал по отделениям или АПУ в целом, нужно рассчитывать среднюю «доходимость» пациента до салона по отдельным товарным группам (а не по всему ассортименту продукции). Имеет смысл обсчитывать не только профильные отделения ЛПУ. Терапевт, сидящий в поликлинике и принимающий только пенсионеров», достаточно часто встречается, например, с ревматоидным артритом (вот и повод рекомендовать наколенник).
По этой причине ряд изделий лёгкой и средней степеней фиксации (наколенники, налокотники, фиксаторы голеностопных суставов) могут быть востребованы в непрофильных отделениях. Хотя в обычных условиях медпред ортопедической компании не работает с подобными специалистами и попросту упускает из виду возможность заметного увеличения выписки из ЛПУ. Он просто теряет те самые заветные 10 % из-за приверженности работе исключительно с профильными врачами.
Глава 6. Территория: понятия и составляющие
Территория (лат. territorius) — часть поверхности земного шара с определёнными границами.
