США 2,1 млн. автомобилей, а США отправили в Японию 16 224 автомобиля).
В реальности речь никогда не шла об импорте американских автомобилей: Американские производители не предпринимали никаких усилий по разработке моделей, которые могли бы заинтересовать японский рынок, японские тарифы были слишком высоки, а американские автомобили были слишком большими и дорогими для эксплуатации в Японии. Проблема заключалась в желании американских автомобильных компаний "большой тройки" приобрести японские автомобильные компании в рамках своей глобальной производственной и маркетинговой стратегии. В конце 1967 и 1968 гг., после первого раунда либерализации капитала, руководители компаний Ford, General Motors и Chrysler находились в Японии, пытаясь найти партнеров для создания совместных предприятий. Тем временем МИТИ делал все возможное, чтобы объединить мелкие автомобильные фирмы в кейрецу, построенные вокруг Nissan или Toyota. Как мы видели в предыдущей главе, Сахаси уже удалось объединить Nissan и Prince, и теперь MITI добивался от всех остальных производителей обещаний не создавать совместных предприятий с американцами, если они предварительно не обсудят это с министерством. Для того чтобы ничего не случилось, MITI также мобилизовал свою сеть амакудари в автомобильной промышленности.
Однако, к сожалению для МИТИ, у него не было контактов со "старичками" в Mitsubishi Motors (до 1 июня 1970 г. - Mitsubishi Heavy Industries) по той простой причине, что Mitsubishi, из всех старых дзайбацу, наиболее строго исключала бывших бюрократов из своих рядов (за одним-двумя исключениями в Mitsubishi Trading). Кроме того, Mitsubishi, как крупнейшему и самому именитому кэйрэцу в стране, определенно не нравилась политика МИТИ, направленная на создание только двух автомобильных империй - Toyota и Nissan, что оставляло ее вне этого бизнеса. Mitsubishi также меньше опасалась иностранцев, чем бюрократы от торговли и промышленности: Mitsubishi Petroleum давно ассоциировалась с Getty Oil; кейрецу создала множество совместных предприятий (Caterpillar Mitsubishi, Mitsubishi-York, Mitsubishi-TRW, Mitsubishi-Mallory, Mitsubishi-Monsanto и т.д.); и, учитывая огромные финансовые ресурсы Mitsubishi, японская сторона в любой автомобильной сделке скорее выкупит своего иностранного партнера, чем наоборот.
Таким образом, была подготовлена почва для самого сильного потрясения в истории MITI - сообщения 12 мая 1969 г. о том, что вице-президент Mitsubishi Heavy Industries Макита Йоичиро* вернулся из Детройта с соглашением с Chrysler о создании новой автомобильной компании (Mitsubishi внесет первоначальный капитал в размере ¥46 млрд, или 65%, а Chrysler - ¥16,1 млрд, или 35%).
Реакция на соглашение между Mitsubishi-Chrysler была огромной. Политики и бизнесмены сразу же восприняли его как декларацию независимости некоторых крупных предпринимателей от MITI. 14 октября 1969 г. кабинет министров принял решение ускорить либерализацию автомобильного капитала, назначив ее на октябрь 1971 года. До этого времени правительство не одобряло сделку между Mitsubishi-Chrysler, но когда время пришло, оно не могло больше тянуть. Осенью 1969 года Mitsubishi открыла конвейеры по сборке автомобиля Colt Gallant Hardtop, который она с гордостью демонстрировала дистрибьюторам Chrysler, посетившим Японию в составе делегации в рамках EXPO 70 - крупной международной выставки, спонсируемой MITI. Как только наступила дата либерализации, совместное предприятие было введено в действие, и Chrysler начал продавать автомобиль Mitsubishi в США под названием "Dodge Colt". В результате Mitsubishi быстро обошла Toyo * Kogyo* и стала третьим японским автопроизводителем (и, как выяснилось десять лет спустя, когда американский автопроизводитель номер три был вынужден обратиться за помощью к правительству, чтобы остаться в бизнесе, самым прибыльным подразделением Chrysler).
MITI был унижен. Вице-министр Кумагаи был вынужден обратиться к лидерам бизнеса и заявить, что если частные предприятия хотят заключать сделки с иностранцами, то MITI не будет возражать. В MITI считали, что слияние Mitsubishi и Isuzu уже завершено в результате соглашения, парафированного 19 июня 1968 года. В связи с новыми событиями оно, естественно, сорвалось, и Isuzu быстро согласилась на создание другого совместного предприятия с General Motors в соотношении 65:35. У МИТИ было больше рычагов влияния на Isuzu, чем на финансово и политически влиятельную Mitsubishi, и поэтому он переписал соглашение Isuzu-GM таким образом, чтобы GM не получила контроль над компанией. Однако планы МИТИ по реорганизации автомобильной промышленности были явно провалены.
С более широкой точки зрения МИТИ, вероятно, повезло, что эти события произошли именно тогда, когда они произошли. Toyota и Nissan, выбранные МИТИ лидерами отрасли, никогда не подвергались опасности потерять свои позиции; совместные предприятия ослабили американское давление на Японию в плане либерализации; а капитал, притекший в Mitsubishi и Isuzu, придал им сил, обеспечив дополнительные рабочие места для работников автопрома, поставщиков и торговых компаний (C. Itoh - торговая компания Isuzu, а Mitsubishi Shoji* обслуживает Mitsubishi Motors). Но независимо от того, как оценивать исход этого знаменитого инцидента, заслуга в либерализации автомобильной промышленности Японии должна принадлежать Mitsubishi, а не MITI или какому-либо другому элементу японского правительства.
Переворот в Mitsubishi привел к периоду подлинного смятения и неразберихи в министерстве. Чиновники внутри МИТИ разошлись во мнениях относительно предложенной новой формулы промышленной политики; "пенсионеры", вышедшие на пенсию, выразили свое недовольство; лидеры бизнеса заявили, что время пришло; комментаторы всех мастей и направлений высказывали свои мнения. Некоторые утверждали, что МИТИ "укусила за руку его домашняя собака", что "взрослый сын [промышленник] забыл поблагодарить своих родителей [MITI] за их заботу" (этот комментарий Сахаси), и что министерству грозит опасность быть низведенным до статуса Министерства торговли США (одним словом, стать подручным крупного бизнеса; это по мнению MITI, который всегда утверждал, что представляет национальные интересы, а не интересы промышленности).
С другой стороны, нашлись многочисленные критики, которые заявили, что МИТИ стал "невротиком", что он ведет себя как "чрезмерно заботливая мамаша", что он стал не более чем бюрократическим аппаратом.
В рамках министерства Амая Наохиро, руководитель отдела планирования в Секретариате (октябрь 1968 - июнь 1971 гг.), опубликовал важный трактат, в котором ответил на многие критические замечания министерства, а также призвал к созданию "нового MITI" и "нового подхода к промышленной политике". Амайя - самый известный "домашний теоретик" МИТИ. В январе 1962 г., занимая должность помощника начальника отдела общих вопросов Секретариата, он прославился статьей "Что требуют от нас времена?". Это была убедительная аргументированная защита "формулы сотрудничества государственного и частного секторов" Сахаси и нового акцента министерства на реформе "промышленной структуры" как основной линии политики. Поскольку он был тогда молодым чиновником, "первый тезис Амайи" показался некоторым высокопоставленным чиновникам слишком сильным для их вкуса, и они назвали его "наглым хлюпиком", и до 1966 г. его спокойно перевели в японское консульство в Сиднее. К 1980 г. он стал заместителем министра по
