В Silicon Graphics (третий конкурент NVIDIA) произошли серьезные перемены. Джим Кларк, ее основатель, в 1994 году покинул компанию, а новый СЕО Эд Маккракен переориентировал на выпуск больших рабочих станций и серверов для корпоративных американских покупателей, наказав своим помощникам «начать мыслить нестандартно и придумать, как обеспечить 50-проценый рост компании»5. Что они и попытались сделать путем приобретения множества производителей рабочих станций.
Главная сложность для Silicon Graphics и выкупленного ею бизнеса заключалась в том, что рабочие станции, базирующиеся на операционной системе Windows и процессорах Intel, набирали все бóльшую силу и становились гораздо эффективнее и популярнее, чем станции, построенные на запатентованных процессорах и ОС отдельных разработчиков. Стратегия агломерации не помогала решить столь сложную проблему. В итоге Silicon Graphics – это средоточие блестящих идей и талантливых специалистов, в свое время обеспечивших взлет трехмерной графики, – так и не вышла на рынок трехмерной графики для ПК. Компания, в свое время достигшая уровня рыночной капитализации свыше 7 миллиардов долларов, в 2006 году объявила о банкротстве.
План «роста на 50 %» Маккракена – классический пример плохой стратегии. Это полная чепуха, которая сегодня, к сожалению, в очень многих компаниях выдается за стратегию. Во-первых, Маккракен просто наметил цель, не продумав, как именно SG будет ее достигать. Во-вторых, рост является следствием успешной стратегии, а любые попытки организовать и форсировать его есть не что иное, как упражнения в магической силе пустых мечтаний. В нашем конкретном случае SG обеспечила рост путем приобретения ряда других компаний, стратегии которых, базирующиеся на рабочих станциях, тоже быстро исчерпали себя.
Одним из самых серьезных конкурентов NVIDIA была и остается ATI Technologies. Сначала казалось, что после перехода NVIDIA на укороченный полугодовой цикл ATI осталась далеко позади. Затем, в 2000 году, ATI приобрела ArtX, еще одну компанию, в которой трудились многие талантливые инженеры, ранее работавшие в Silicon Graphics. Вливание «свежей крови» немедленно принесло существенную пользу. ATI перешла на шестимесячный цикл вывода новых продуктов на рынок и начала предлагать чипы, не уступающие по эффективности микросхемам NVIDIA; в 2006 году производитель центральных процессоров Advanced Micro Devices (AMD), главный конкурент Intel, осуществил слияние с ATI.
NVIDIA совершила серьезный стратегический просчет, не обратив внимания на ArtX. Лучшие специалисты в отрасли были наперечет, и практически все знали, кто чего стоит. Если бы профессиональный штат такого уровня был у каждой компании, то выкуп ArtX, конечно, не имел бы особого смысла. Но в тех условиях, даже если NVIDIA не нуждалась в дополнительном квалифицированном пополнении, ей все равно следовало бы приобрести ArtX, тем самым предотвратив переход сильнейшего коллектива к конкуренту.
Что дальше?
Сфера деятельности, выбранная NVIDIA, относится к числу самых динамично развивающихся на планете и характеризуется жесткой конкуренцией. На редкость эффективная стратегия 1998–2008 годов не гарантирует компании долгосрочного успеха. В частности, к 2009 году начали заметно ослабевать волны перемен, приход которых NVIDIA в свое время очень чутко уловила. SG полностью реализовала свою идею графического конвейера. Фанаты компьютерных игр уже не ждали, затаив дыхание, очередного графического чипа. Стандарт DirectX стал настолько сложным, что мало кто из разработчиков видеоигр был способен освоить все его возможности.
Со стратегической точки зрения NVIDIA в настоящее время выбрала прием двойного захвата. Первый ход компании сводился к обеспечению открытого доступа к вычислительным мощностям ее графических чипов. Каждый видеоадаптер содержит сотни отдельных процессоров с плавающей запятой. Новое аппаратное обеспечение NVIDIA, разработанное в поддержку этой концепции, называется Tesla и используется в сверхпроизводительных настольных компьютерах. В ноябре 2010 года китайские исследователи объявили о создании самого быстрого ПК в мире, и построен он был на базе вычислительных систем Tesla.
Вторым ходом NVIDIA стало создание замкнутой системы на чипе – Tegra. Данную тактику называют «подрыв снизу», она нацелена на то, чтобы нарушить сложившуюся гегемонию – процессоры Intel, ЖК-экраны с активной матрицей и операционная система Windows – путем построения намного более простой и эффективной платформы. Новый чип предназначался для производителей смартфонов, нетбуков и игровых приставок. На одной из выставок NVIDIA представила легкие по весу устройства на базе Tegra, позволяющие смотреть фильмы с высоким разрешением в течение 10 часов без подзарядки аккумулятора.
Таким образом, стратегия двойного захвата NVIDIA обеспечила ей сразу две возможности достичь цели и создала серьезные проблемы для конкурентов. Однако оба пути сопряжены с немалыми трудностями и, конечно, не гарантируют полного успеха.
Часть третья
Мыслить как стратег
При создании стратегии порой очень важно уметь взглянуть на ситуацию глазами других людей – так, как на нее смотрит ваш конкурент или клиент. Такой совет мы часто даем сами и постоянно слышим от окружающих. Но почему-то редко кто из нас вспоминает, что намного важнее – если мы на самом деле хотим перестроить свое мышление – научиться следить за собственными мыслями.
Человек не в состоянии полностью управлять мыслительным процессом. Это остро осознаешь, когда тщетно пытаешься не заставить себя не думать об опасности, болезни или смерти[26]. Наши мысли по большей части непроизвольны, они просто приходят к нам в голову, что во многом объясняет, почему руководители, выдвигая очередные идеи и вырабатывая стратегии, не уделяют должного внимания внутреннему процессу их создания и не подвергают его дальнейшей проверке.
В третьей части книги описаны некоторые способы мышления, призванные помочь вам создавать лучшие стратегии. В шестнадцатой главе «Наука стратегии» прослеживается аналогия между стратегией и научной гипотезой. Обе представляют собой скачки индуктивного мышления, и обе нуждаются в логической и эмпирической проверке, чтобы человек мог убедиться в их достоверности. В главе семнадцатой «Думайте!» анализируются конкретные методы, которые принесут пользу, если вы готовы расширить границы своего сознания, чтобы лучше разбираться в стратегии, и намерены подвергать свои идеи глубокой обоснованной критике. Цель восемнадцатой главы «Сохраняйте здравый смысл и присутствие духа» – обострить ваши чувства и заставить еще полнее осознать, насколько важно иметь собственное независимое мнение по самым важным вопросам. Вы прочитаете интересные истории о громком фиаско телекоммуникационной компании Global Crossing и финансовом кризисе 2008 года. Они отлично иллюстрируют, как руководители и аналитики отказываются от собственных мнений в угоду толпе и к чему это приводит.
