Различия ценностных баз. Практика показывает, что управление и координация деятельностью организации осуществляются в значительной степени через основные ценности. Согласно опыту общая база ценностей упрощает руководство, так как партнеры одинаково определяют проблемы и схожим образом ведут дело.
Возможность единой ценностной ориентации на национальном уровне затруднена на международном. Основной отличительный признак интернациональной деятельности предприятия – это столкновение различных культур и связанные с этим различия в системах ценностей.
8.3. Выбор политики обеспечения персоналом интернационального предприятия
В соответствии с фазами интернационализации предприятия (табл. 8.2) и связанной с ними эволюцией подходов к управлению персоналом (табл. 8.3) претерпевают изменения и его функциональные сферы. Если замещение должностей будет определяться концепций «четырех фаз», то предприятие, исходя из доминирующих групп занятых (сотрудники исходной страны – СИС, местные сотрудники – МС, сотрудники другой страны – СДС), может выбирать между этно-, поли-, регио– и геоцентричной политикой (табл. 8.2).
Этноцентрическая политика.
Все ключевые позиции занимают представители исходной страны. Это целесообразно в основном на этапе ранней интернационализции предприятия, хотя достаточно часты случаи обоснованного использования такой политики «опытными предприятиями» с геоцентрической стратегией деятельности в международной среде. Основания такого подхода: открытие в другой стране нового дела, внедрение новых технологий или нового продукта, невозможность обойтись без накопленного в этой области опыта. Обоснован его выбор также в случае дефицита квалифицированных кадров в принимающей стране и необходимости тесной связи с головным предприятием. Известны случаи использования государством с менее развитой экономикой этноцентрической политики замещения должностей как части программы развития, гарантирующей технологический трансферт посредством персонала исходной страны.
Таблица 8.2Стратегические решения при интернациональном замещении должностей на предприятиях США, Европы и Японии, % (по результатам обследования)[235]
В сферу деятельности менеджера по персоналу интернационального предприятия при реализации этноцентрической политики входит разрешение проблем, связанных с командировками, их подготовкой, включающей, в том числе, организацию компенсаций и формирование договоров.
Таблица 8.3Характеристика фаз глобализацииОтрицательные последствия внедрения этноцентрической политики замещения: 1) относительно длинный период адаптации командированных в чужой стране и связанные с этим ошибки в принимаемых решениях; 2) ограничение возможности должностного продвижения работников принимающей страны из-за занятости ключевых постов командированными, что приводит к снижению производительности труда и росту текучести; 3) разные подходы к оплате труда персонала принимающей страны и экспатриантов в пользу последних, нередко формирующая у них необъективную самооценку, ослабляющую внимание командированного руководителя к потребностям и нуждам подчиненных.
Полицентрическая политика.
Определяющим отличием полицентричной политики является привлечение для управления дочерними предприятиями персонала принимающей страны (МС), для которого она является родной. Как правило, должностные посты на головном предприятии замещаются своими кадрами (СИС). Выбор полицентричной политики имеет как положительные, так и отрицательные последствия (рис. 8.6).
Рис. 8.6. Преимущества и недостатки полицентрической политики
Региоцентрическая политика.
Региоцентрическая, или региональная, политика замещения должностей характеризуется тем, что при ее построении и реализации принимается во внимание национальность сотрудника (в зависимости от предлагаемой ему руководящей должности в соответственном регионе). Необходимость и характер смешения персонала зависят от направления хозяйственной деятельности предприятия и его продуктовой стратегии. Во-первых, большое значение может иметь знание культурных особенностей региона, что часто необходимо при изучении общей линии товаров народного потребления или отдельных видов местной продукции. В этом случае снижается потребность предприятия в СИС по сравнению с опытными специалистами принимающей страны – МС и СДС. Во-вторых, если важно знание продукта и необходимо обслуживать рынки промышленных товаров, то имеет смысл привлечение большего количества СИС. Решающим фактором в такой ситуации является необходимость оперативного доступа к запросам головного предприятия и к соответствующей информации. В-третьих, предприятия, предоставляющие услуги, в том числе банки, стремятся к привлечению относительно большой численности СИС, особенно когда фирма обслуживает клиентов предприятия родной страны за рубежом.
Таблица 8.4Изменения в персонал-менеджменте по фазам глобализацииГеоцентрическая политика.
Особенность такой политики замещения должностей – поиск и назначение на ключевые посты организации лучших работников без учета их национальности. Преимущества и недостатки такой политики приведены на рис. 8.7.
Рис. 8.7. Преимущества и недостатки геоцентричной политики
8.4. Обеспечение интернационального предприятия персоналом
8.4.1. Интеркультурный профиль компетентности работника
Успешность работника интернационального предприятия зависит от наличия у него профессиональной, социальной, предпринимательской и личностной компетентности, семейной ситуации, способностей к изучению иностранных языков. Приведенные в табл. 8.5 показатели успешности нельзя рассматривать как статичные. Эволюция деятельности предприятия в международном формате предполагает, что планировать действия за рубежом нужно с учетом изменений, происходящих в стране, ее рыночных условий.
Таблица 8.5Составляющие успешности работника, командированного за рубежПрофиль пригодного работника должен формироваться с учетом компромиссных возможностей, т. е. все детализированные требования (к личным и профессиональным качествам) необходимо распределять на обязательные[236] и желательные (дополнительные).
Пример
Описание должностиИнтернациональное описание должности маркетинг-референта в банке
Функции
Маркетинг-референт для интернациональной деятельности
Позиция
Маркетинг-референт группы стран Ш: Италия, Испания, Португалия
Организация
• Предпринимательская сфера: клиенты/Европа
• деловая сфера: клиенты фирмы/Европа
• позиция: маркетинг-референт группы стран Ш
• группа оплаты труда: тарифная группа 9-F
• отчитывается перед: рук. группы стран Ш
• право подписи: по особому согласованию
Задачи
• Содействие при привлечении клиентов, оказании им помощи с последующим принятием на себя функций кураторства над ними
• предварительная и последующая работа по подготовке посещения клиента за границей
• последующее осуществление собственного посещения клиента за рубежом
• анализ потенциала и потребностей клиентов
• поддержка при составлении кредитного предложения, его подготовке и калькулировании
Требования
• Образование: специалист в сфере банковской деятельности (экономика) или наличие дополни– тельной соответствующей квалификации
• опыт деятельности в кредитно-ориентированных сферах
• умение приобретать клиентов при соответствующей манере поведения за рубежом
• самостоятельность и гибкость в работе
• готовность к загранкомандировкам
• знание иностранных языков: английского (как обеспечивающего проведение переговоров) и языка, используемого в курируемых странах
8.4.2. Источники набора кандидатов
Традиционные для национальных организаций внутреннее и внешнее поля интересов сохраняются и для интернациональных. Чаще других интернациональные предприятия используют внутренние, или менее безопасные источники набора кандидатов.[237]
Таблица 8.6[238]
Внутренние замещения руководителей в европейском сравнении, %Основная цель внутреннего замещения – рекрутинг уже известных и разделяющих корпоративную культуру сотрудников, а также «сигнализация» об индивидуальной мотивации работников, через возможность карьерного роста (табл. 8.7).
