Я как сейчас вижу директора завода имени Сталина Лихачева, который с багровым лицом мечется по заводу в окружении группы инженеров и мастеров, кричит, ругается, угрожает. Что он давал заводу, то и получал от него. Это был настоящий ад. В любой момент мог подбежать посыльный с криком: «Центральный Комитет вызывает!» – и Лихачев бросался навстречу новым испытаниям. В таких ужасающих условиях он должен был руководить работой коллектива в двадцать пять тысяч человек, из которых десять тысяч занимались строительством новых цехов. Его проблема осложнялась тем, что отрасли промышленности, которые должны были снабжать его, практически еще не существовали. Он вынужден был создавать собственное производство для обеспечения своих собственных потребностей и сам управлять этим производством.
В Горьком была аналогичная ситуация, под началом Дьяконова было двадцать семь тысяч человек и еще пятнадцать тысяч было занято на строительстве. Он был в своем кабинете круглосуточно, но начальникам отделов с большим трудом удавалось попадать к нему раз в неделю для серьезного разговора. Он был завален бумагами, инструкциями, планами, чертежами или занят непрерывными совещаниями, растрачивая свою энергию на бесчисленные мелочи и пустяковые неполадки. Он вложил всю свою душу в это производство, полностью измотал себя и в конце концов сгинул, уступив место новому директору. Его судьбу разделили тысячи директоров заводов, трестов, колхозов, совхозов, машинно-тракторных станций и других предприятий, которые погибли в чистках 1937—1938 годов. Они ушли в небытие. Их место заняли другие. Но система осталась прежней.
В общей иерархии автомобильной промышленности Лихачев и Дьяконов подчинялись Дыбецу, бывшему рабочему-анархисту. В 1920 году он вернулся из эмиграции в Америке и по рекомендации Бухарина, с которым был знаком в Нью-Йорке, вступил в партию большевиков. Это был очень энергичный и способный человек, сыгравший большую роль в создании советской автомобильной промышленности. Его карьера закончилось тюрьмой, где он оказался вместе со своим заместителем Майерсом, вернувшимся из Америки в 1938 году. Обнаруженная в архивах ЦК партии положительная характеристика, данная Дыбецу Бухариным, сыграла роковую роль в его судьбе. Насколько я знаю, всех, кого поддерживал и выдвигал Бухарин или его товарищи по процессу на протяжении двадцати лет, постигла такая же судьба.
Я помню, каким разительным контрастом явилось для меня посещение в 1932 году завода Форда в Антверпене, где я познакомился с директором и мог наблюдать его стиль работы. Он принял меня в своей застекленной конторке, расположенной в самом центре производства. Для меня уже один вид его рабочего места был достаточно красноречив. Вместо заваленного бумагами, планами, чертежами и запечатанными пакетами стола, типичного для любого советского директора, я увидел чистый стол с одним блокнотом. Сам директор был спокоен и весел. Во время нашей беседы он спокойно сидел за столом, лишь время от времени отдавая короткие распоряжения по телефону. Для человека, воспитанного в советской действительности, было просто невероятно наблюдать работу фабрики в такой спокойной обстановке. Я ушел от него с чувством глубокого уважения к американской системе.
В другом случае мне было поручено показать парижский завод Ситроена Оболенскому-Оссинскому, потомку старинного княжеского рода Оболенских и одновременно старому большевику. Это был широко эрудированный человек, который первым высказался за создание советской автомобильной промышленности. Господин Ситроен проявил интерес к нашим планам и их первым результатам. Оссинский повторил последние хвастливые заявления пятилетнего плана. «Один наш завод в Горьком, – улыбаясь, заявил он, – будет выпускать больше автомобилей, чем все ваши заводы».
Тактичный ответ господина Ситроена сводился к следующему:
– Меня восхищают ваши усилия, но, мне кажется, что столь высокая концентрация производства потребует исключительно высокой технической эффективности, бесперебойного поступления сырья и материалов. Пока таких условий нет, я бы считал более разумным построить несколько заводов меньшего размера. Управление гигантскими предприятиями – очень сложная проблема.
Этот умный капиталист и опытный инженер был абсолютно прав, и он это знал. Наше некритическое использование американского опыта строительства огромных предприятий в принципиально иных условиях часто приводило к плачевным результатам. После первых неудачных результатов Сталин изменил свое мнение: то, что раньше считалось прогрессивной «американской системой», стало преступной «гигантоманией». Нашлись и козлы отпущения, на которых взвалили ответственность за допущенные им ранее ошибки.
Я больше не встречал Оссинского. Он стал директором Центрального статистического управления, а потом был арестован. Как и все, кто верно служил республике в первый ее период, он вдруг оказался «врагом народа».
В одно из своих посещений московского автомобильного завода Орджоникидзе увидел подготовленный на экспорт сияющий грузовик. Я настоял на том, чтобы грузовики, идущие на экспорт, имели более элегантную отделку, чем остальная масса, предназначенная для внутреннего рынка.
– Вся продукция должна быть такого качества! – заявил он Лихачеву, как будто для этого просто было достаточно одного его приказа.
– Будет исполнено, – не моргнув глазом ответил Лихачев.
Конечно, ничего не было и не могло быть исполнено на том оборудовании, которое имелось в цехах, и при постоянной погоне за количеством лозунг того же Орджоникидзе – «Всегда опережать план!» – делал это невозможным.
Мне сообщили об этом имперском указе как раз в то время, когда я занимался родственной проблемой. Наши трехтонки так понравились персам, что они стали наращивать кузова, увеличивая их грузоподъемность до пяти-семи тонн. Это стало возможным потому, что, принимая во внимание состояние русских дорог, мы заложили в конструкцию полуторный запас. И все же наша модель была слишком мощной и тяжелой. Я предложил некоторую модификацию, которая дала бы нам более экономичную машину с грузоподъемностью пять-шесть тонн, в два раза больше наших рекламных параметров. Но это потребовало бы повышения уровня организации всего производства и точности обработки деталей на некоторых участках.
Вооружившись письмами персидских водителей наших грузовиков, я без труда убедил Лихачева и его шефа Михаила Кагановича, брата Лазаря Кагановича. В журнале «За рулем» была опубликована моя статья по этому вопросу. Однако Орджоникидзе отодвинул все в сторону со словами: «Нет! Лучше подождать, пока мы построим новый завод. Деньги и трудовые ресурсы у нас всегда найдутся». Он думал, что одним своим приказом может увеличить выпуск грузовиков, но не сумел оценить предложения о модернизации производства и создания на этой основе новой модели. Короче говоря, он предпочитал растрачивать капитал на строительство ненужных новых заводов, а не повышать технический уровень существующих.
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
