В 2010-м я смотрел в будущее со сдержанным оптимизмом. Янукович, казалось, извлек уроки из своих прошлых ошибок. Отсутствие природной ренты делало, на мой взгляд, невозможной установления в Украине авторитарного режима: для подавления конкуренции в экономике и политике у нашей власти просто слишком мало денег. Признаю, я недооценил изобретательность донецкой команды. С самого начала она ставила перед собой задачу сделать Януковича всесильным и несменяемым. Ситуация в политической жизни и экономике ухудшалась из месяца в месяц.
Первый серьезный разговор с акционерами о том, что нам, возможно, имеет смысл подумать о продаже бизнеса, состоялся у меня в декабре 2012 года.
К этому времени UMH Group вошла в десятку крупнейших медиа-компаний СНГ. В Украине наш бизнес уперся, по большому счету, в потолок, а для экспансии в России требовалось много инвестировать. Задолженность группы перед банками составляла $80 млн. Для развития необходимо было привлекать новый капитал.
Проблем с этим не предвиделось. К нам в офис стали наведываться финансисты из JPMorgan, Credit Suisse, UBS и других серьезных инвестбанков. Мы планировали разместить акции на Варшавской бирже (для Лондонской наша компания была недостаточно большой). Наряду с увеличением инвестиционных возможностей IPO помогало решить еще две задачи. Во-первых, повысить ликвидность акционерного капитала. Во-вторых, усилить защищенность компании. Аппетиты ближнего круга Януковича росли. Размещение акций UMH на западной площадке, увеличение числа иностранных акционеров, стало бы для нас дополнительным рвом с водой, отпугивающим потенциальных захватчиков.
Вскоре мы убедились, что план с IPO не сработает. От энтузиазма в отношении украинских компаний, царившего на Варшавской бирже во второй половине 2000-х, не осталось и следа. У всех на слуху были истории про украинских бизнесменов, привлекавших деньги в Польше под нереалистичные или откровенно лживые обещания. Нормальной капитализации в таких условиях получить было невозможно.
Другим вариантом было привлечь крупного акционера из среды private equity[13]. Третий возник в ходе обсуждения IPO с одним из российских фондов. Один из его менеджеров задал мне вопрос: «А не хотите ли вы продать все целиком?»
Я никогда не строил UMH на продажу. Я исповедовал долгосрочный подход к бизнесу — компанию нужно строить на всю жизнь, чтобы она зарабатывала достаточно денег и для себя, и для акционеров. Но ситуация, сложившаяся в конце 2012 — начале 2013 года, подталкивала к принятию быстрых решений.
Разговор с менеджером российского фонда имел продолжение. В начале 2013-го от лица одного из своих российских клиентов он сделал нам предложение купить UMH на чрезвычайно выгодных условиях. Потенциальным покупателем, как мы думали, выступал один из российских медийных гигантов, работающих в связке с Кремлем. Больше всего нас смущала предложенная россиянами структура сделки, которая, по их замыслу, должна была быть растянута на два года. Окончательная сумма зависела от экономической ситуации в Украине (мы понимали, что страна на пороге девальвации и, возможно, финансового кризиса), к тому же россияне настаивали на том, чтобы я оставался во главе компании до 2016 года. Возглавлять принадлежащий россиянам медиа-бизнес во время украинской президентской кампании 2015 года — такое предложение было не по мне.
В этот момент в списке потенциальных покупателей всплыло имя 28-летнего Сергея Курченко. Насколько я понимаю, он видел себя новым Ринатом Ахметовым. В джентльменский набор украинского олигарха входит футбольный клуб (в декабре 2012-го Курченко купил харьковский «Металлист» — одну из сильнейших команд Премьер-лиги), свои депутаты в парламенте (на это у него не хватило времени), банк (Курченко обзавелся крупным по украинским меркам Брокбизнесбанком, лопнувшим в марте 2014-го) и конечно же медиа.
UMH был на тот момент единственной серьезной медиа-группой, с которой можно было разговаривать о покупке. Все остальные крупные медиакомпании входили в олигархические конгломераты: их владельцам медиа были нужны для того же, для чего, вероятно, ими стремился обзавестись и Курченко, — для усиления своих позиций в политической борьбе и бюрократическом торге.
В ноябре 2012 года украинский Forbes написал о Курченко как о новом газовом короле, рассказав о его связях с семьей генерального прокурора и сомнительных схемах работы на энергетическом рынке. Можно ли было иметь с ним дело? У всех олигархов есть свои — реальные или приписываемые им — скелеты в шкафу. Означает ли это, что с ними нельзя заключать нормальные, прозрачные сделки? На мой взгляд — не означает. Иначе мы никогда не выйдем из логики холодной гражданской войны и бесконечного передела собственности.
Был и еще один резон, подталкивавший меня к продаже бизнеса. Оглядываясь на путь, пройденный UMH, я сознавал, что упорная реализация стратегии, выбранной еще в 1997 году, привела нас не совсем туда, куда нам следовало стремиться. Мы построили крупнейший издательский бизнес в Украине, занимали лидирующие позиции в радио-сегменте, владели самыми популярными в стране сайтами, но — пропустили поворот, когда нужно было концентрироваться на интернете. Если бы мы с конца 1990-х занимались интернетом с той же интенсивностью, с какой развивали издательский бизнес, мы, скорее всего, построили бы куда более крупную компанию, имеющую в своем портфеле не только интернет-медиа, но и сервисы. Компания нуждалась в радикальном обновлении стратегии.
Эти размышления побуждали меня взглянуть на UMH глазами инвестора, а не отца-основателя.
В июне 2013 года переговоры о продаже UMH были завершены[14]. К 1 марта 2014-го компания должна была полностью перейти под контроль нового хозяина. Курченко не терпелось войти в права владения, поэтому сделка была завершена на четыре месяца раньше намеченного — в начале ноября 2013-го.
Через две с половиной недели начался Майдан.
Глава 3
Революция ценностей
В июне 2015 года на втором этаже президентской администрации, часть которого я преобразовал в арт-центр, открылась выставка. 16 крупных, в два человеческих роста, портретов. Лица солдат и офицеров, отличившихся в первой за 70 лет большой войне на земле Украины. В посетителя всматриваются комбаты и рядовые, разведчик и танкист, летчики, гранатометчик…
Полковник Петр Якимец. 43 года. Летом 2014 года планировал операцию по освобождению Донецкой и Луганской областей. В ходе операции размер оккупированной территории сократился в два с лишним раза.
Командир группы снайперов, майор с позывным «Мяч». 28 лет. Остановил продвижение вражеской автоколонны под Парасковиевкой.
Подполковник Василь Зубанич. 32 года. На Донбассе с мая 2014-го. В августе прорвался в Луганский аэропорт, чтобы прикрыть выход наших частей из окружения. Был ранен, продолжал руководить боем.
Я предлагал сделать портреты черно-белыми. Но автор снимков настоял на своем и был, признаю, прав: в цветных фото нет и намека на стилизацию, чуждую такому занятию, как война. Получились факты жизни, а не искусства.
Когда я пишу эти строки, все герои выставки в строю и продолжают рисковать собой. В наших министерствах видишь обычно совсем другие галереи — длинные ряды портретов экс-министров. На их фоне не так уж трудно выделиться в лучшую сторону. Среди министров Третьей республики были и профессионалы, и бессребреники, но если искать олицетворение тех бед, которые привели республику к краху, то лучшего, чем министерские галереи, пожалуй, и не найти.
Украинский политический класс несет всю полноту ответственности за кризис 2013–2015 годов. Нашим политикам и чиновникам только предстоит подняться на уровень солдат и офицеров, которые в момент наивысшей опасности защитили страну.
В этом есть элемент чуда. 20 с лишним лет украинцы жили с ощущением конца истории. После распада СССР казалось, что войн больше не будет — просто потому что воевать не с кем. Украину окружают союзники и на Западе и на Востоке — так думали почти все. Армия воспринималась, как атавизм. По данным World Values Survey, в 1996–2014 годах доверие украинского общества к вооруженным силам снизилось с 68 % до 59 % (сумма ответов «полностью доверяю» и «в значительной степени доверяю»). Для сравнения: уровень доверия к своим вооруженным силам в России достигал в 2014-м 67 %, в США — 83 %.
Как ни парадоксально, весной 2014-го армия оказалась одной из немногих государственных структур, способной хоть как-то выполнять задачи, возложенные на нее обществом. Да, доверие к вооруженным силам снижалось, но все равно оно оставалось выше, чем к другим институтам: например, милиции, по данным последней волны исследований WVS, доверял 31 % украинцев, судам — 25 %.
Что представляла собой украинская армия после Майдана? Были отдельные части, было какое-то количество оружия и техники, но вооруженных сил как эффективно управляемой и действующей организации попросту не существовало. Беспомощность перед лицом российской агрессии в Крыму продемонстрировала это со всей беспощадностью.
