Первую глубокую ревизию наших планов мы с партнерами провели в 1997 году. Новая стратегия была расписана до 2011 года. В этот год мне должно было исполниться 40 лет. Во многих своих аспектах этот план довольно точно описал будущее медиа-бизнеса, который стал известен как «Украинский Медиа Холдинг» (или UMH Group). В 2011 году, полагали мы, выручка компании должна превысить $200 млн, а прибыль — $50 млн. Мы оказались неплохими прогнозистами: в лучшие годы оборот UMH достигал $170 млн, а EBITDA[12] превышала $30 млн. Если бы не девальвации 1998 и 2008 годов, мы имели все шансы перевыполнить наш собственный план.
Вообще, спонтанный подход к бизнесу — не для меня. Мне некомфортно действовать без стратегии. Она складывается из vision — куда мы хотим прийти — и дорожной карты, описывающей путь к намеченным целям. Определившись с целью и маршрутом, бросаешь все силы на execution, выполнение плана.
В 1998 году бизнес продолжил штурм законодательной власти. В Верховную Раду прошли Петр Порошенко, Виктор Пинчук, Константин Жеваго и десятки других предпринимателей — и крупных и средней руки. Я избрался в городской совет Харькова. Моими коллегами там оказались будущий губернатор Харьковской области Михаил Добкин и будущий харьковский мэр Геннадий Кернес. Многие из депутатов горсовета в 2002 году пошли дальше и избрались в Верховную Раду. Уверен, я легко мог последовать их примеру — у меня была сильная позиция в моем харьковском округе. Но я решил сфокусироваться на бизнесе. В публичной политике я себя не видел, а использовать депутатскую «корочку» в коммерческих целях не собирался. Мы не экспортировали сырье, не интересовались приватизацией. Наш бизнес зависел исключительно от интереса читателей и ни в какой государственной поддержке не нуждался. Депутатская неприкосновенность? Мы стали одной из крупнейших медиа-групп в стране, поэтому я чувствовал себя более защищенным, чем обычный бизнесмен.
Был и другой важный момент. Осознавая масштаб своего бизнеса, мы решили не поддерживать ни одну политическую силу, ни одну финансово-промышленную группу. Я никогда не состоял ни в какой партии. Администрацию Президента я возглавляю не как политический назначенец, а как менеджер-технократ.
В 1999 году я — вместе с компанией — окончательно переехал в Киев. Здесь были основные рекламные деньги, здесь же — темы для наших изданий. К этому времени мы приобрели лицензии на большие советские бренды: «Комсомольская правда», «Совершенно секретно», «Аргументы и факты». В столице находится и Национальный совет, который распределяет лицензии на радиовещание, — у нас уже была радиостанция. Наконец, из Киева гораздо удобнее путешествовать по миру.
Меня упрекают в том, что, издавая в Украине национальные версии «Комсомольской правды», «Аргументов и фактов», мы способствовали «русификации» или даже «ресоветизации» страны.
На самом деле, мы приложили максимум усилий, чтобы наполнить «Комсомолку» и «АиФ» украинским содержанием. Наши московские партнеры поначалу исходили из того, что украинские материалы будут занимать 15 %, от силы 20 % каждого номера. Мы настояли на своем, так что кроме анекдотов на последней странице и каких-то общечеловеческих материалов все статьи были посвящены украинской проблематике. Два месяца мы доказывали владельцам лицензии, что в шапку первой страницы «Комсомолки» необходимо поставить слово «Украина».
Издавая украинские версии советских газетных брендов, мы приучали нашу аудиторию, ностальгирующую по СССР, к мысли, что она живет в другой стране. Эти издания не были «проукраинскими» в том смысле, что они не пытались навязать русскоязычному Югу и Востоку новую идентичность, но и «пророссийскими» они точно не были.
Сегодня украинская «Комсомолка» почти не видна. Крым с Донбассом давали не меньше 40 % ее аудитории, а с учетом того, что тираж газеты после прихода нового владельца сильно упал, ее влияние на общественную жизнь пренебрежимо мало.
Финансовый кризис 1998 года стал для Украины последним испытанием перед возобновлением экономического роста. Осенью 1999-го Кучма легко переизбрался Президентом, победив во втором туре лидера коммунистов Петра Симоненко. С подачи правоцентристских фракций Рады Президент выдвинул на пост премьер-министра главу Национального банка Украины Виктора Ющенко. Кабинет, который сформировал Ющенко, сократил государственные расходы, заставил олигархов платить налоги кэшем, а не денежными суррогатами, покончил с неплатежами в электроэнергетике. 2000 год стал первым годом экономического роста после десятилетнего перерыва.
Но даже шестипроцентный экономический рост не гарантировал политической стабильности. Убийство репортера Георгия Гонгадзе, совершенное высокопоставленными сотрудниками милиции, и скандал вокруг поставок украинских комплексов радиотехнической разведки в Ирак (как выяснилось впоследствии, раздутый на пустом месте) подорвали репутацию Кучмы на Западе. Ющенко был отправлен в отставку. Украина втягивалась в затяжной политический кризис, связанный с запланированными на 2004 год президентскими выборами. Кучма то ли думал продлить свое правление, то ли искал преемника. После того, как его выбор пал на губернатора Донецкой области, в прошлом дважды судимого Виктора Януковича, стало ясно, что развязка будет драматичной.
Восстановление экономики и рост протестных настроений парадоксальным образом шли рука об руку. Оранжевая революция 2004 года произошла, когда темпы экономического роста достигли пика. Тот рекорд (в 2004 году ВВП вырос на 12,1 %) не перекрыт до сих пор.
Третий Президент Украины Виктор Ющенко пришел к власти на волне чрезвычайно высоких ожиданий. К сожалению, новая власть не сумела воспользоваться своей популярностью и поддержкой Запада для проведения глубоких реформ. Большинство проблем, которые стоят сегодня перед Украиной, следовало начать решать еще в первый год президентства Ющенко.
Мы понимали, что в недалеком будущем UMH станет в Украине тесно. Дальше расти в тех сферах, которые мы выбрали, — печатная пресса, радио, интернет, можно будет только за счет сверхусилий. Рядом находился российский рынок размером в 143 млн человек, а если добавить Беларусь и Казахстан — то и еще больше. Мы открыли офис в Москве еще в конце 2003 года и начали издавать в России недорогие массовые журналы. В ноябре 2005-го к ним добавилась «Теленеделя», причем мы начали издавать ее не в Москве, а в Самаре.
Так мы стали международной компанией. Нам пригодился опыт создания сетевого продукта в Украине. Мы быстро выстроили сеть в 21 российском городе, еще в десятке городов работали наши франчайзи. В 2008-м «Теленеделя» вошла в первую десятку самых тиражных российских изданий. Начиная с 2007-го я проводил в Москве полторы недели в месяц, приходилось бывать и в других крупных российских городах — Санкт-Петербурге, Новосибирске, Самаре, Уфе, Казани и т. д.
Легко ли вести бизнес в России? Мы выпускали развлекательные журналы, так что никакого интереса к нам Кремль не проявлял: заплатил налоги — и спи спокойно.
Этот опыт помог мне лучше понять российский менталитет и то, насколько сильно он отличается от украинского. В Москве все вопросы решаются быстрее и прямолинейнее, чем в Киеве. «Нет» у россиян — это «нет», зато если вы с контрагентом ударили по рукам, вероятность того, что соглашение будет выполнено, существенно выше, чем в Украине. У нас прямой отказ воспринимается чуть ли не как оскорбление, поэтому ответ «да» может иметь множество значений.
Весной 2008 года UMH прошла листинг на Франкфуртской бирже — первой из украинских медиа-компаний. В результате частного размещения мы привлекли больше десяти инвесторов, которые приобрели 15 % акций холдинга, оценив его в $300 млн.
Великая Рецессия спутала нам все карты. До обострения финансового кризиса осенью 2008-го мы развивались по утвержденному бизнес-плану, но падение рекламного рынка и девальвация гривны и рубля (мы печатали журналы на импортной бумаге) изменили ситуацию не в нашу пользу.
К тому моменту, когда в Украине снова поменялась власть и президентом стал Виктор Янукович, UMH был зрелой компанией, с большим портфелем брендов в печатных СМИ, радио и интернете — во всех этих сегментах мы были лидерами. Кроме того, мы развивали свою розничную сеть, владели двумя типографиями. В России мы входили в десятку крупнейших медиа-компаний. В 2009-м мы получили право на издание в Украине Forbes, и в марте 2011-го он появился на прилавках. Все рекламные площади в первом номере были проданы месяцев за восемь до его выхода в свет. Еще через год мы договорились с Conde Nast о лицензии на украинский Vogue.
В 2010-м я смотрел в будущее со сдержанным оптимизмом. Янукович, казалось, извлек уроки из своих прошлых ошибок. Отсутствие природной ренты делало, на мой взгляд, невозможной установления в Украине авторитарного режима: для подавления конкуренции в экономике и политике у нашей власти просто слишком мало денег. Признаю, я недооценил изобретательность донецкой команды. С самого начала она ставила перед собой задачу сделать Януковича всесильным и несменяемым. Ситуация в политической жизни и экономике ухудшалась из месяца в месяц.
