Радикальной позиции относительно служб персонала придерживается Р. Бюннер в работе «Отдел персонала в банкротстве».[271] Начиная с определения банкротства, которое «следует предложить, если кто-то неплатежеспособен или налицо задолженность», он в качестве объектов такого состояния «подозревает» отделы персонала. Перечисляя традиционные функции работы с персоналом, Бюннер обосновывает предположение, что «на них тратятся деньги, но польза для предприятия практически не видна». Дискуссионность службы персонала в организации он аргументирует тем, что «некоторые функции из кадровой и социальной работы не имеют особого влияния на конкурентоспособность предприятия». Обосновывая свою позицию, Бюннер пишет, что для «конкурентоспособности организации, например, не имеет значения, делается ли расчет заработной платы «дома» или вне его». В книге показаны преимущества аутсорсинга в привлечении персонала, аутплейсмента, роль других сторонних организаций внешних консультирующих институтов, фондов и т. д.
Аргументируя важность развития персонала, Р.Бюннер ставит под сомнение отнесение решения этой задачи службе персонала. «Развитие должно происходить «к нужному моменту времени соразмерно бизнесу», а это «лучше всего могут оценить руководящие кадры на месте»; поэтому «они должны компетенцию и ответственность за это взять на себя», но «не делают это, потому что эту функцию выполняет служба персонала». Резюмируя видение проблемы, Р. Бюннер цитирует известного политика: «“Война слишком важна, чтобы предоставить ее самим военным”, так и сотрудники слишком важны, чтобы передать их кадровикам». «Банкротство кадровой службы возможно, – заключает он, – если 35 % своих долгов, или данных за последние три года обещаний, она сможет погасить в течение одного».
Американские и западноевропейские организации используют разные подходы при совершенствовании деятельности отделов персонала, выявлении их значимости и результативности в реализации бизнес-стратегий. Во-первых, это «проверка платежеспособности» с помощью организационных мероприятий. Для этого функции службы персонала делятся на три группы: затратные, сервисные и доходные. Другие фирмы применяют бенчмаркинг, сравнивая работу собственной службы персонала с аналогичными службами на других предприятиях. В качестве масштаба сравнения используются численность сотрудников службы персонала и выполняющих отдельные функции кадрового менеджмента, «вид применяемой системы управления персоналом, оплата труда, уровень образования специалистов службы, удовлетворенность кадровой работой функциональных отделов и организационных бизнес-сфер.
Тенденция интернационализации в работе с персоналом стала следствием расширения сферы деятельности организаций за пределы национальных границ и образования, в том числе европейского внутреннего рынка, что потребовало формирования новых функций службы персонала (см. главу 8).
9.2. Внутренняя структура и степень самостоятельности службы персонала в организации
Диапазон кадровой сферы в организациях зависит от различных факторов: число занятых; отрасль, к которой относится хозяйствующий субъект; степень децентрализации его структуры.
Чем выше численность занятых в организации (табл. 9.1), тем масштабнее организован в ней кадровый менеджмент. Величиной предприятия определяются также задачи службы персонала. С ростом численности и степени разнородности работников (по образованию, профессиональной принадлежности, статусу, демографическим и другим характеристикам) изменяются их ожидания от работодателя. Это требует более высоких затрат на «кураторство» со стороны специалистов по персоналу. Широкий диапазон хозяйствования на предприятиях крупного бизнеса позволяет им, в отличие от малых предприятий, вкладывать инвестиции в человеческий капитал и связанный с этим менеджмент персонала.
Таблица 9.1Интернациональные стандарты разделения предприятий по численности занятых (человек)Согласно опросу, проведенному в Германии, организации, штат которых превышает 200 человек, считают необходимым иметь, по крайней мере одного специалиста по человеческим ресурсам, около 60 % фирм, на которых занято более 150 человек, нанимают такого специалиста. Некоторые организации, нуждающиеся в профессионале в области отбора или обучения, принимают его на работу, даже если их штат не превышает 100 человек.
Традиционно сложились следующие национальные предпочтения относительно численности занятых в службах персонала на предприятиях: Япония – 2,7 % от численности занятых, США – 1–1,1 %, Франция – 0,75 %, СССР 80-х гг. ХХ в. – 0,3–0,8 %.
Исследования взаимосвязей между принадлежностью к отрасли и емкостью кадровой сферы показывают, что в производственной сфере (индустрии) диапазон службы персонала несколько меньше, чем в торговле и сфере услуг.
Крупные предприятия, как и организации торговой сферы, чаще децентрализованы, имеют наряду с центральным еще несколько мест расположения, в которых работа с персоналом осуществляется «на местах». Поэтому в крупном бизнесе и торговле менеджмент персонала традиционно осуществляется более интенсивно.
При формировании службы персонала значение имеет, во-первых, выбор модели ее структурирования, а во-вторых, связанный с этим вариант ее интеграции в иерархию предприятия.
Для внутренней структуры службы персонала диапазон выбора может быть представлен тремя основными моделями:
– структурирование по группам (категориям) сотрудников;
– структурирование по функциям работы с персоналом;
– референтная модель.
Если служба структурирована по категориям персонала (рис. 9.1), это означает, что за ее отдельными сотрудниками закрепляются для кураторства специфические группы работников: рабочие, служащие, руководители, специалисты, практиканты или стажеры. Допустимо также разделение кураторства по месту расположения предприятий – головного и филиалов. Сотрудники службы персонала принимают на себя все профильные (типичные) обязанности, связанные с курированием, расчетами (отчислениями), развитием прикрепленной к ним группы сотрудников.
Рис. 9.1. Пример структурирования службы персонала по группам (категориям) сотрудников
Такая модель структурирования целесообразна в том случае, если для профильного курирования определенной группы сотрудников необходимы специальные знания, в том числе в области специфики трудового законодательства. В прошлом законодательство о труде и тарифные договоры были в большей степени, чем в настоящее время, дифференцированы между рабочими и служащими; исходя из этого значительно разнились правовые основы. Тенденция сокращения различий, по наблюдениям западных специалистов, сказалась на снижении популярности «групповой» модели, они считают, что разделение кадровых функций по группам сотрудников на этой основе тоже дало обратный ход.
Преимущества и недостатки модели приведены в табл. 9.2.
Таблица 9.2Преимущества и недостатки структурирования службы персонала по группам сотрудниковПо-другому выглядит функциональное разделение службы персонала (рис. 9.2). Специфика этой модели – ориентация на определенные задачи, на которых специализируются сотрудники службы: обеспечение персоналом, развитие персонала, заработная плата и др. В ходе решения этих задач профильный сотрудник службы персонала несет ответственность за всех работников предприятия, независимо от того, к какой группе (категории) они принадлежат.
Рис. 9.2. Пример структурирования службы персонала по кадровым функциям
Функциональное разделение делает возможной сильную профильную специализацию службы персонала, однако оно имеет и недостатки: неясные компетенции, множество партнеров по переговорам для одного сотрудника, эффект потери «широкой информации» о курируемом работнике и др. (табл. 9.3).
Таблица 9.3Преимущества и недостатки структурирования службы персонала по кадровым функциямРеферентная модель (рис. 9.3) представляет собой смешение функционального и категориально обусловленного структурирования. С одной стороны, она характеризуется широким полем решаемых задач, которые принимает на себя часть сотрудников службы персонала: руководство персоналом или общие вопросы. С другой стороны, имеются так называемые персонал-референты, которые принимают на себя решение задач в определенных сферах, охватывающих курирование работника от его найма до увольнения. Структурные подразделения предприятия «поделены» между специализированными бюро службы персонала, каждое из которых имеет руководителя и группу подчиненных ему сотрудников.
