– профессиональных (знание и способность к дальнейшему совершенствованию своей профессиональной сферы, готовность выступать советником (консультантом) по вопросам, относящимся к должности, осуществлять презентацию, в том числе на иностранном языке, области деятельности, акцентируя наиболее важные и «выигрышные» ее аспекты и результаты; знание актуальной ситуации предприятия на рынке и специфики окружающей среды, ее значения для дальнейшего развития, знание общих и специфических концепций, методов и инструментов выполнения задач в своей профессиональной сфере и др.);
– процессных (планирование и управление трудового процесса, оценка ситуации и принятие решения, создание инноваций, ориентация на клиента и качество, принятие во внимание связей предприятия и др.);
– руководящих (делегирование заданий и контрольных функций сотрудникам, реализация реалистичных стратегии и целей; действия, ориентированные на затраты и результат, и др.);
– методических (аналитическое мышление, использование информационных и коммуникационных технологий, способность к модерации и др.);
личностно-социальных (способность следованию цели, в том числе при возникающих помехах и сложностях, способность к работе с перегрузками, высокая фрустрационная толерантность,[273] самокритичность, терпимость к ошибкам, интеркультурная ориентация, способность к командной работе, коммуникациям, инициативность и др.).
Портрет менеджера по персоналу может быть разработан в форме, представленной на рис. 9.8 (версия одного из российских предприятий).
Рис. 9.8. Требования к руководителю службы управления персоналом
9.7. Оценка деятельности службы управления персоналом
Необходимость оценки деятельности службы персонала обоснована, во-первых, тем, что разработанная и реализуемая измерительная система позволяет выявить наиболее важные аспекты, на которых необходимо сфокусировать внимание в дальнейшем. Во-вторых, результаты оценки способствуют повышению эффективности деятельности службы и часто являются доказательством ее важности в организации в ответ на усиливающиеся в настоящее время тенденции признания службы персонала исключительно «сервисным подразделением», необходимость в котором в ряде случаев подвергается сомнению.
Работа этого подразделения должна оцениваться по степени достижения ее целей. Согласно опыту большинства зарубежных и ряда отечественных предприятий, подходов к оценке может быть достаточно много. В любом случае специалисты советуют принимать во внимание некоторые принципы. Так, действуя как группа, служба персонала должна оцениваться по совместной работе ее членов, что нацеливает ее на достижение общей задачи и снижает риск непродуктивной конкуренции и разобщенности занятых в ней работников. Измерение может осуществляться посредством количественных и качественных показателей, учитывающих денежные и временные затраты:
1) эффективность службы персонала по отдельным функциям, например, поиску новых сотрудников, можно рассчитать по следующей формуле:
Кн = (Рк + Пр + Ор) / Ч,
где Кн – качество набранных работников, %; Рк – усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками; Пр – процент (удельный вес) новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; Ор – процент (удельный вес) новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.
Например, Рк рассчитан по 18 показателям и составляет в среднем 4 балла по 5-балльной шкале, т. е. равен 18 × 4 = 72, удельный вес продвинувшихся работников Пр = 40 %, удельный вес оставшихся работать по прошествии одного года Ор = 85 %. Тогда:
Кн = (72 + 40 + 85) / 3 = 65,6 %.
Оптимальность показателя качества набранных работников анализируется работниками, ответственными за найм, руководителем службы управления персоналом и представителем топ-менеджмента предприятия;
2) формирование системы показателей оценки результативности службы персонала:
а) определение объективных и субъективных критериев оценки (рис. 9.9);
Рис. 9.9. Критерии оценки службы управления персоналом
б) определение прямых и косвенных показателей результативности службы персонала:
Собственно экономическая эффективность:
– показатели эффективности (отношение стоимости рабочей силы к получаемому результату);
– стоимость оцениваемой программы на одного работника.
Степень удовлетворенности работников:
– удовлетворенность работников деятельностью службы (обучением, профессиональным и должностным продвижением, системой вознаграждения и мотивации и т. д.);
– удовлетворенность работника своей работой.
Косвенные показатели эффективности работы службы персонала:
– текучесть кадров;
– абсентеизм – количество самовольных невыходов на работу;
– брак (например, по причине низкого качества материалов);
– частота заявок о переводе на другие работы;
– количество жалоб;
– безопасность труда и частота несчастных случаев и рабочего травматизма.
Показатели эффективности службы персонала по методике Дайва Ульриха:
– показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу заработной платы;
– расходы и иные результаты при проведении специальных программ и инициатив;
– навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе;
– скорость бизнес-процессов до и после нововведений.
Показатели эффективности службы персонала по методике Дж. Филипса:
– оценка инвестиций в HR-подразделения = расходы службы персонала/ операционные расходы;
– оценка инвестиций в HR-подразделения = расходы службы персонала/ количество работников;
– показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы + количество сотрудников, уволившихся неожиданно;
– показатель удовлетворенности = число сотрудников, удовлетворенных своей работой, выраженное в процентах;
– критерий, определяющий единство и согласие в организации.
Показатель «отдача инвестиций». Рассчитывается по формуле:
ROI = (доход – затраты) / затраты × 100 %.
Метод бенчмаркинга. Показатели деятельности HR-служб сравниваются с аналогичными показателями служб других организаций, например работающих в том же сегменте рынка;
3) определение результативности службы персонала посредством экспертных оценок. Основывающиеся на мнении специалистов экспертные оценки могут быть количественными или порядковыми. Вполне объективными их считать нельзя, поскольку на специалиста-эксперта могут воздействовать различные побочные факторы. Позитивность метода в том, что оценка проводится без привлечения сторонних консультантов, что экономически более выгодно и результаты остаются внутренней информацией. Проводится оценка посредством опроса линейных менеджеров (руководителей подразделений и отделов), которые высказывают свое мнение о работе службы;
4) оценка деятельности службы персонала на основании результатов обследований (обзор мнений). Мнение персонала относительно результативности сферы управления человеческими ресурсами формируется на основании обработки результатов заполненных работниками анкет. Обследование может быть сплошным и выборочным. Субъекты оценки – сторонние эксперты, приглашаемые из соответствующих служб и сохраняющие конфиденциальность информации, или профильные специалисты (например социологи) предприятия.
Обследование может проводиться в виде компьютерного опроса, а также в виде анкет, присылаемых работнику в конверте. Анкета может быть составлена на основании структурированной информации (табл. 9.5). В сопроводительной записке, которая может быть частью (преамбулой) анкеты, приводятся цель опроса (например улучшение условий труда), гарантии соблюдения анонимности и безопасности ответов для респондента;
Таблица 9.5Информация для разработки анкеты (разделы)5) статистический подход к оценке. Особенность оценки состоит в расчете показателей и анализе их динамики (сравнение с прошлыми или базисными периодами).
Важным аспектом такой оценки является профессиональная интерпретация полученных данных и выявление причин установленных взаимосвязей.
В систему оценки могут включаться следующие показатели: 1) средние издержки на «новичка» (затраты на отбор / количество отобранных), абсентеизм (количество невыходов на работу, дн. / количество фактических рабочих дней); усредненные затраты на здоровье (общая стоимость выплат по поддержанию здоровья, лечению / списочное число работников).
